建设性的反馈、指导
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提供积极的反馈是经理人最有价值的技巧之一，如果能掌握其中的要领，就能激励员工有更高水平的表现。然而，当团队成员遇到工作或行动难题的时候，经理人就需要迅速作出反应，给出具有建设性的反馈，以帮助团队成员不断取得进步。
提供建设性的反馈有时也被称为进行指导。要做到这一点，通常需要掌握评价（commenting）、阐述（clarifying）与纠错（committing）等技巧，这些技巧也被合称为3C。
评价是指让你的团队成员知道自己的表现或行为的哪些方面做得不对。在经理人的整个职业生涯中，需要与各种各样的表现与行为问题打交道。表现问题是指团队成员没有完成目标，或者没有遵照岗位的要求做事。行为问题更多的与企业的规章、制度以及行为规范相挂钩。表现问题的范例包括：错过了最后期限，频繁地犯错，没有与其他人分享相关信息，产出达不到预期，或者没有遵守既定的工作流程。行为问题的范例包括：浪费时间（比如，迟到，经常旷工，延长休假时间，工作懈怠），使用侮辱性的言辞，穿着不合时宜，或者蔑视其他的团队成员。
绝大多数有表现或行为问题的团队成员都处于较低的绩效水平层级（比如，“漫不经心”与“盲目行动”层级）。不过，无论员工的生产力处于哪一个层级，经理人都应该同样重视，即使对于层级5的员工也要如此。我曾经合作过的绝大多数经理人更喜欢指导有表现问题的员工。因为他们认为（这是正确的），行为问题通常能反映出团队成员的个性。而据我们所知，要改变一个人的个性是非常困难的。此外，表现问题似乎更容易考核。无论如何，作为经理人，不管员工的问题属于哪一种类型，你都需要给出建设性的反馈。
阐述是指向团队成员指出表现或行为问题的破坏力，就像我们在关于积极倾听的第五章中谈到的那样，并确保大家明白问题所在。
纠错是指让你的团队成员采取行动改变自己的行为，以取得良好的结果。
罗杰与阿尔伯特的故事
让我们来听听发生在罗杰（经理人）与阿尔伯特（雇员）之间的一场对话。场景是罗杰在公司的自助餐厅里看到了阿尔伯特。
罗杰：我非常高兴能在昨天的计划会议上看到你。我知道你非常忙，但是你说过将在上周完成的那份战略计划书，我究竟什么时候才能看到呢？
阿尔伯特：喔，罗杰，我还没有做完，真的非常抱歉。但我很难腾出时间去做。
罗杰：我知道你有很多事情要做。我的日程安排也同样紧凑，十有八九是有过之而无不及。让我们直奔主题吧。我需要这份计划，我昨天就要用到它。不要再找借口了！这不是可以缓几天的事情。要么你做完给我，要么我就自己动手做，你知道那样的话意味着什么。
阿尔伯特：我不知道为什么你对我如此苛刻。我手头同时运作着很多个项目，比团队里的其他任何人都要多。我只是没有时间按时完成所有这些项目。你简直是在故意为难我。
罗杰（大叫道）：你根本不知道自己在说什么！
阿尔伯特（叫得更大声）：不，我当然知道！
这样的情景与提供建设性反馈的要求背道而驰。经理人需要保持冷静和建设性，认真倾听团队成员的辩白，把注意力集中到解决目前的问题上。这些在上面的对话中都未得到体现。同时，作为建设性反馈接受者的员工一方也有责任保持冷静和建设性，倾听对方的反馈，双方一起寻找合理的解决方案。这些要点将在本章稍后部分着重阐释。
现在让我们重新设置一下场景，看看究竟应该怎么做。让我们从经理人罗杰开始，他正在谈论紧凑的日程安排。
罗杰：我知道你的日程安排非常紧凑。我明白要按时完成所有这些项目对你来说一定非常困难。对于怎样才能搞定一切，你有什么想法吗？
阿尔伯特：我感谢你的理解，不过每个人都希望我按时、出色地完成每一件事情。这是无法做到的。
罗杰：现在看来那或许是无法做到的。你认为怎样才能把所有这些项目都做好呢？要知道，目前我不能让你放弃其中任何一个。
阿尔伯特：我是这么想的，这些项目中的每一个都有30％的文书工作尚未完成，或许文书工作可以用计算机来做，或者我们可以把行政部门的某个人调过来帮忙。
罗杰：这两个主意都很棒。但第二个主意行不通，因为我刚刚收到特里（首席执行官）发来的一封电子邮件，里面说到行政部门另有为政府募集资金的工作，不能被抽调到我们的任何一个项目组中。不过，我认为没有理由不用计算机来制作这些未完成的表格。我能体会到你现在的心情，我曾经和你一样为完成这些表格而苦恼。
阿尔伯特：那么，你是否可以尽快地与卡洛斯（IT部门主管）谈一谈？
罗杰：我争取在今天下班之前跟他碰面。如果他有空的话，我会通知你。
这一段对话与上一次的最大区别是，没有居高临下的批评，只有诚恳的沟通，以解决问题。经理人应该把提供建设性的反馈当做解决问题的一种方式，逐渐与团队成员建立起一种牢固的合作伙伴关系。作为经理人，你不要冒犯团队成员，不要依仗你的身份与地位用言辞中伤他人。比起引发争执或冲突，致力于解决当前的问题要简单得多，否则你最终很可能触犯企业的工作流程与制度。
什么时候无须提供建设性意见
在以下任何一种情况下为团队成员提供建设性意见，毫无疑问都将起到负面作用：
1. 当员工听取了建设性意见后却不能采取任何实际行动时。请看看凯利·辛克莱尔的例子。凯利在圣路易地区一家折扣连锁商店的市场部门工作。他的职责之一是前往旗下的五家商店，与其经理人及员工分享最新的营销策略。上周，凯利的老板给他提出了一些建设性的意见，但他却不能采纳实施。老板说：“凯利，上周我听了你的陈述，你做得很不错。我有一个建议，可以使你的陈述效果更好。我希望你能用PowerPoint来进行陈述，这样能使员工建立更加直观的认识。”不幸的是，凯利不知道PowerPoint是什么，而且他既没有一台笔记本电脑，也没有PowerPoint软件。此外，商店里也没有任何液晶放映机。当经理人给出了建设性意见，但下属却对此无能为力时，会发生两种情况：一是员工会感到沮丧，因为他们想要照着经理人的意思去做，但对局面一点儿掌控力也没有。二是经理人在员工心目中的可信度会降低，经理人会被视作根本不知道自己在说些什么的人。
2. 当给出建设性意见的经理人压力太大，或者时间有限时。经理人应该在提供反馈的过程中保持冷静。一旦经理人动怒了，开始生气，或大喊大叫时，其建议的作用就会归零，因为接受反馈的人会闭上嘴巴，根本听不进去。当提供建设性意见的时候，经理人需要倾听员工的意见，了解他们对于当前情况的看法，让他们自行提出解决方案。如果经理人有时间上的压力，要么上述对话不会发生，要么员工会敷衍了事，认为经理人对自己的意见并不真的感兴趣。经理人最好是在试着提供建设性意见之前，腾出充分的时间，采取一种积极的、开放性的姿态。
3. 当关注的重点是对方的个性，而非其行为或表现时。作为经理人，当我们提供建设性意见时，我们的目的在于改进某个团队成员的行为或表现。如果把注意力集中在试图改变某人的个性上，就大错特错了。心理学家告诉我们，人的个性是在青少年时期形成的，非常难以改变。此外，经理人也没有权利改变某个员工的个性。我们能期望达成的最佳目标就是改变员工的行为及表现。举个例子，让我们来看看发生在一个接线员身上的故事，他的工作职责是接听电话，每次拿起话筒他总是这样说：“是的，您需要什么帮助？”在这种情况下，不但他的措辞是不恰当的，就连他的语调和语气都乏善可陈。作为经理人，我想要找出原因：为什么这个接线员用这种方式接听电话？他是否想要说点什么？经理人的最终目标应该是让接线员这样接听电话：“早上好，这里是SJS公司。我能帮您做点什么吗？” 在提供建设性意见的时候，经理人还需要避免使用“你”这样的字眼，这会把谈话的重点放在对方的个性上，而非其行为或表现上。举个例子，“你是个喜欢迟到的人”，或者“你的办公环境乱成一团糟”，或者“你根本不知道怎样和客户打交道”。
这样说效果会更好一些：“我需要跟大家讨论一下迟到的问题”，或者“我想要谈谈怎样维护办公环境”，或者“让我们讨论一下如何改善与客户的工作关系”。
4. 当之前提供建设性意见的尝试并不奏效时。如果经理人已经针对某个问题提出了建设性意见，但一切还是老样子，这时就需要改变自己的策略了。继续提出额外的建设性意见于事无补，经理人可以从自己的导师或某个值得信赖的同事那里寻求帮助，以确保自己提供建设性意见的方式是正确的。或者，经理人应该确认该员工是否能采纳并实施该建设性意见，或是否具备相关的知识或技能。如果这名员工缺乏相应的技能，就需要接受额外的培训了。或者说，这名员工根本就不适合待在这个岗位上。如果是这样，就需要为他/她寻找另外一个合适的岗位了。
当之前提供建设性意见的尝试无果而终时，经理人或许没有其他的选择，只能按照公司的规章制度办事。经理人应该提供必要的支持，试着建设性地解决所有的问题。然而，在某些时候，也需要向团队成员传达更加明确、直接的信息。每家公司的规章制度都不一样。重要的是，经理人应该熟悉自己公司的规章制度与流程规范。
传达建设性意见的步骤
经理人往往会错过提供建设性意见的机会，因为他们担心，除非是肯定性的意见，任何其他的反馈都将破坏自己与团队成员之间的关系。事实上，延迟或拒绝提供建设性意见，将造成更大的损害。团队成员不恰当的行为或表现所造成的危害会不断升级，同时，员工也可能开始埋怨经理人不为自己提供帮助。此外，最重要的是，员工将没有机会取得进步，并达成自己以及企业的目标。下面是在传达建设性意见时推荐大家采用的6个步骤：
1. 具体说明你所看到的情况及其影响。说得具体一些，能避免团队成员去猜测你到底要说什么，同时，这也能节约时间。就像提供积极的反馈时那样，要及时，当你开始察觉到某种表现或行为有问题时，立刻给出反馈。如果经理人过了很长时间再提供反馈，团队成员可能会认为没有做错什么，或这件事情并不重要，因为经理人过了很久之后才给出评判。描述影响是为了说明为什么这件事情需要在第一时间予以讨论。影响应该始终与企业经营相关——丢了订单、引起顾客投诉、降低了产品质量、损害了企业形象，等等。如果团队成员知道其行为与表现对于企业经营的影响，会更好地接受现实。
2. 倾听团队成员的说法。如果经理人想知道事情的进展如何，以及需要做些什么，为什么不听听团队成员的说辞呢？有时候经理人的想法是错误的。当经理人给团队成员提供辩解的机会时，他们能获得有价值的信息，并巩固开放性的交流。
我至今还记得一位经理人责备一个团队成员的例子，因为对方没有及时地把她的报告转交给另一个团队成员。但事实是，这位经理人的上司把这名团队成员叫去帮自己干活，这才使她没有按时撰写报告。
倾听团队成员的说法的另一个原因是，人们喜欢有听众。这样可以激励他们，建立彼此的信任关系。与此同时，团队成员或许会承认问题所在，主动地承担起责任。在这种情况下，提出那些还没说完的建设性意见，就轻而易举了。给团队成员一个机会针对经理人提供的建设性意见进行反馈，能增强他们的自信心，也说明经理人认识到了团队成员的想法或建议的价值。此外，团队成员也极有可能试图进行辩解，说：“我认为事情不是这样的。我经常及时地与其他人共享信息，其他的团队成员都很喜欢我，我们相处得非常融洽。”如果出现了这种情况（有时这的确会发生），经理人必须准备好足够的事例以支持自己的观点。如果可能的话，经理人也可以准备一些文件材料，如果团队成员找不到解决办法，可以从中汲取一些经验，找到方法以克服目前的困难。在与员工面对面进行沟通之前，经理人需要作一些准备工作。
3. 试着就已经存在的问题达成一致意见。如果团队成员愿意承认问题所在，知道自己需要改变行为方式或改进工作表现，这就再好不过了。让团队成员产生同意合作的意愿，能使建设性意见的提出变得更加容易。
4. 询问团队成员怎样做才能改善目前的局面。与其告诉团队成员应该怎样做，不如使团队成员能够自发地找到解决当前问题的行动方案，就更有可能这样去做。绝大多数情况下，绩效水平处于层级3、4、5的团队成员能够自己找出解决方案，而绩效水平处于层级1和2的团队成员，需要在经理人的帮助下明白应该怎样做。如果团队成员根本不知道怎么做才能纠正错误，或者没有合作的态度，经理人需要提供解决方案。
5. 确定将要采取的行动计划。最好的情况是，经理人采纳团队成员提出的建议。如果对方提不出来，经理人就需要解释为什么会这样，然后与大家一起进一步分析与讨论当前的问题，直到团队成员想到了可行的行动计划。如果还是行不通，经理人就要发挥主导作用，确定将要采取的行动计划。
6. 监控并跟踪进展情况。很多经理人认为，一旦自己与团队成员明确了问题所在，并确认了下一步的行动计划，工作就算完成了。事实并非如此，从某种程度上说，经理人的工作才刚刚开始。经理人需要确保团队成员的行为或表现不断地得以改进。如果其行为或表现依然故我，经理人应该提出另外一个或两个建设性意见。如果这些反馈都不能带来积极的效果，经理人就要遵循公司的规章制度办事了（当前面所有提供建设性意见的尝试都收不到任何效果时）。
至此，传达建设性意见的步骤已经全部呈现在你面前了，下面我们看看如何将其付诸实践。
吉塞娅·达文波特的故事
玛丽是动力公司的一位经理人，该公司是位于纽约市的一家中等规模的培训公司。这家公司提供各种型号电脑的培训服务，公司直接指派培训师到客户企业内部开展培训工作。其中有一名培训师名叫吉塞娅，她已经在动力公司工作了三年多。吉塞娅被视为公司最好的培训师之一，她对自己教授的电脑系统了如指掌，培训风格备受欢迎，并且在每次培训结束后受训者所提交的反馈表格中，她的得分都很高。在总分为10分的情况下，吉塞娅的平均分高达9.6分，这是动力公司所有的电脑培训师中最高的平均分数。（她显然是绩效水平位于层级5的员工。）
与其他的培训师一样，吉塞娅每天的培训时间约为三个小时，通常持续一个月左右，然后换到另一家公司进行培训。最近，吉塞娅同时在为三家不同的公司提供培训。通常情况下，她一次培训9到12个人。
在过去几周内，玛丽收到了客户对于吉塞娅的不少投诉。他们抱怨说，吉塞娅经常从培训室里消失，有时候消失的时间甚至长达60分钟，相当于一天培训总时长的1/3。他们担心的是，有时一些系统问题只有吉塞娅知道如何处理，如果她不在现场，受训者就找不到人解答自己的问题了。客户并不介意她离开10分钟，但一个小时就让人难以接受了。
在与吉塞娅共事的两年中，玛丽从来没有收到过客户对她的任何投诉，她收到的只有赞美之词。因此，玛丽需要弄清事情的真相，从吉塞娅那里了解到底发生了什么事情。于是，一天早上，玛丽在吉塞娅赶赴培训现场之前，在吉塞娅的办公室里拦住了她，请她跟自己谈一谈。玛丽把这次谈话安排在公司的会议室里。在寒暄了一番之后，玛丽开始提出建设性的意见了，所遵照的正是之前我们推荐采用的步骤。作为经理人的玛丽，与作为普通员工的吉塞娅，她们之间的谈话是这样展开的：
步骤1：具体说明你所看到的情况及其影响。
玛丽：吉塞娅，我知道我们两人现在都有很多事情要做，不过在过去的两周内，我收到了很多你所前往的公司提出的投诉，这让我感到非常不安。那些客户抱怨说，受训者经常被扔在培训室里无人理会，得不到任何他们需要的帮助。客户反映，有时候，受训者受冷落的时间长达一个小时，这几乎相当于当天培训总时长的1/3。我们公司致力于为客户提供足够的培训，以及与客户保持良好的合作关系，这是我们的经营理念与信誉所在，我们的客户每时每刻都期待得到最好的服务。你通常也正是这么做的。能告诉我到底发生了什么事情吗？我对此感到非常困惑。有什么问题吗？
步骤2：倾听团队成员的说法。
吉塞娅：客户会这么说真的很奇怪，我根本不知道为什么会这样。你知道的，我通常会离开培训室5分钟或10分钟来休息一下，不过绝对不可能是一个小时。我不知道他们为什么这么说，在过去的三年内我一直在这里工作，我从来没有收到过任何客户投诉。
玛丽：当我第一次听到这样的投诉时，我根本不敢相信自己的耳朵。在过去的三年时间里，你一直是我们公司最出色的培训师。你为其他的培训师树立了一个榜样，你能想到是什么原因使得所有这些客户都向我抱怨同一件事情吗？我确信这绝对不是冲着你来的，因为他们经常对我们说，在动力公司，他们只想要你来做他们的培训师。
吉塞娅：我真是哑口无言了。我不能想象自己离开培训室的时间超过了10分钟，有可能最多是15分钟。我是那么尽心尽责。
玛丽：你认为有可能真的超过了15分钟吗？
吉塞娅：有可能，不过我对自己的工作非常负责，我不能想象会离开那么长时间。
步骤3：试着就已经存在的问题达成一致意见。
玛丽：客户坚持说就是一个小时。我想我们应该承认，这里确实存在一个问题，至少在你与客户对我的说法上存在矛盾，对吗？
吉塞娅：难道你不相信我吗？
玛丽：吉塞娅，我相信你。同时，我也需要相信客户对我所说的话。
步骤4：询问团队成员怎样做才能改善目前的局面。
玛丽：那么，你认为我们怎样才能解决这个矛盾呢？
吉塞娅：我想我最好是对自己的休息时间进行监控。我需要为自己准备一块手表，以更好地掌控我的时间。同时，我将告诉受训者我会离开5分钟或10分钟。不过，我仍然不能相信自己离开培训室长达一个小时。这是不可能的。
玛丽：这个主意很棒。你还有其他的想法吗？
吉塞娅：没有了，我认为这些足以解决问题。
步骤5：确定将要采取的行动计划。
玛丽：那么，我们已经达成了一致意见。从现在开始，你会随身携带一块手表，在休息的时候用它来掌控你的时间。同时，当你准备离开培训室5分钟或10分钟来放松时，你将明确地告诉受训者这一点。我相信这些行动计划会很有效。我期待着这场误会很快就能消除。
吉塞娅：没问题。我也期待如此。
步骤6：监控并跟踪进展情况。
几天以后，玛丽又接到了吉塞娅的客户打来的电话。他们说，吉塞娅离开培训室的时间还是那么长，以至于受训者开始抱怨了。于是，玛丽和吉塞娅进行了更深入的交谈，给她提出了更多的建设性意见，但吉塞娅依然为自己的行为辩护。她说自己的休息时间只有10分钟，并且她看了手表以保证时间无误。后来，玛丽开始从吉塞娅的新客户那里收到同样的反馈，进而为吉塞娅提出了其他一些更有指导性的建设性意见。她明确地告诉吉塞娅岗位职责是什么。她要求吉塞娅必须遵守动力公司有关休息时间的规章制度，并且把吉塞娅纳入了改善工作表现计划中。
同时，玛丽也给了吉塞娅一次机会，让她向动力公司员工互助项目的成员说明事情的来龙去脉。但吉塞娅拒绝了这次机会，坚持认为那些客户根本不知道自己在说什么。
尾声
不幸的是，吉塞娅的行为没有任何改观。事实上，问题越来越严重了，有时候她甚至从培训室里一去不复返。这些旷工行为极大地损害了她的工作表现，使她的得分一落千丈。客户拒绝让吉塞娅做自己的培训师，而吉塞娅仍然是那一套说辞。
结果，玛丽不得不把吉塞娅调回总部办公室，承接其他的项目。在这里，吉塞娅还是会莫名其妙地消失，而且持续时间越来越长。最后，吉塞娅被解雇了。在决定开除吉塞娅之前，玛丽始终没有找到导致吉塞娅频繁旷工的真正原因。
这个案例进一步阐释了传达建设性意见时必须遵循的步骤。经理人应该为团队成员提供支持，倾听他们的想法和意见。这样做往往能使整个局面得到改观。然而，如果错误的行为或表现没有得到改善，经理人也需要提醒团队成员达到目标，并在适当的时候追究其责任。
提供建设性意见的其他窍门
1. 在提供建设性意见时，避免“问题一箩筐”，一次只解决一个问题。一次提出超过一个问题，会使对方不堪重负，事与愿违地带来负面影响。
2. 选择适当的时间，即团队成员最乐意聆听教诲的时候。避开团队成员忙于工作、心情沮丧，或准备下班的时候。
3. 只在私下里提出建设性意见。最好是面对面地传达建设性意见。
4. 警惕你自己的“软肋”。你作好了充分的准备吗？你是否正急着赶去开会？你是否很难成为一个好的听众？你是否决定提出自己的一套行动计划？你是否愿意监控后续行动？
5. 牢记恰当的语言与非语言性沟通的作用。
6. 不要想当然地认为，绩效表现处于高层级的团队成员总是能够解决自己的问题，或者总是能够意识到自己存在行为或表现方面的问题。经理人非常有必要给这些团队成员提供反馈，以及他们所需要的支持或指导。