医药企业自营市场活动推广与总部沟通的流程

目前,医药市场竞争火似荼,销售推广都向大战略和大资金发展,过去,那种只凭几个人,几部电话,几篇广告的招商模式,已经成为历史教材。而经销商也不是过去那种蜂拥而上,因此,现阶段的医药企业普遍少了当初的浮燥心理,静下心做事情。

因此,许多药企的在经营模式晚加务实性,一方面把招商工作做到细致化,另一方面自己还在市场开拓,纷纷建立自己的直营市场。例如红桃K、海尔海名威等,邓公说过“两手都要硬!通过这点与面的结合,为公司的下一步市场策略提供指导。无疑,这是一种务实的突破。然而,在一些具体工作中,总部与各直营市场在工作的开展过程中,却又有了新的问题,例如:财务权与用人权的合理协调,区域推广策略与总部的统一性,尤其是在举行大型推广活动时,外地市场与总部之间,特别是公司同时拥有几个直营市场时,保持统一性和有效的活动效果复制是一件很头痛的事情。既往的工作中我也从事和参与过类似的活动推广,上月我去陕西市调,对一些药企的实际运作也了解一点,综合市场现状,不才提出一点个人建议,就事论事,从活动推广来举例说明,谨供老总们借鉴。

公司做自营市场,不外乎有三个目的:1、做样板,做规范的政令执行,给自已总结经验,给经销商有章可循。2、本产品市场有一定知名度,做自营可增加利润空间。3、为日后建网形成格局。

自营市场的特点:

1、自营市场是公司模式的“克隆”版,但往往是形似而神不似。

2、行政上的隶属关系,头小脚大

3、市场负责人的驾御能力很关健

自营市场最难点——管理

自营市场的基本格局是一个三角形,最高的是战略(公司制定的方针、模式和期望值),一个点是支持(资金保障、货源、销售政策和公共关系)、一个点是管理(对内是协调和执行、对外是差异化和服务)。战略和支持是公司可控因素,管理是自营市场的“软胁”,管理的好与坏,取决于自营市场的综合能力。

自营市场该如何良性发展呢?

我认为还是一个整合的过程,从目前来说,在管理上,自营市场机制就不健全,在运作流程上步调不一致,就应该集中优势兵力,集中突破,以小放大,公司需要自营市场做样板,自营市场也需要自已做样板,良性的发展就是将公司的资源不断放大和当地的有效资源充分整合,从当地市场基础来出发,不怕慢,就怕站。

我以本次陕西活动为例,省外市场要做大型活动之前与公司沟通必须要进行四个步骤:

第一步骤:审核、批复过程

1、省外市场须提前20天向公司提交活动方案(公司要有方案的填写要求格式,抓住重点,扼要几大环节)

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