一个新的世界，“当然”哲学
不久前，我去了趟华盛顿，一名埃塞俄比亚的计程车司机接的我。当我们经过一群要求在美国首都行驶游行权利的抗议者的时候，司机告诉我说：“如果是在埃塞俄比亚，抗议者不是被枪毙就是要进监狱——就像我一样。事实上，我还要为美国的民主制度欢呼，因为这样的民主制度鼓励自由言论和个体思想。”
这些即兴的交流使我再次意识到，生活在一个人人享有言论自由和解放的国家是多么幸福。
一天，当我和帕特里夏在理查德交谈时，计程车司机的故事又浮现在我的脑海中。帕特里夏说，当她从一家大型零售连锁店离开，加入我们企业的时候，觉得自己来到了一个更加民主的国家。我追问究竟，帕特里夏说，虽然其他服装店的文化从一开始就让她窒息，但到后来自己也变得不情愿地慢慢适应。她还以为所有的零售店都是这样的。
刚开始到店里上班时，她说：“从第一天起，我就被这里积极正面的企业文化所深深打动了。”她意识到自己可以自由地表达想法，不用害怕受到任何惩罚。而在她工作的上一家企业，同事们都不愿意大声说出或提出自己的想法，只有少部分人会这么做。
帕特里夏说：“在这里，我学会了做我自己——这一过程就好比脱蛹化蝶。现在我能在企业到处自由地飞翔了！”
我很高兴，我们所有员工都拥抱民主，而且同舟共济，共同翱翔。
帕特里夏的故事告诉我们，在之前的那家和我们同行的大企业里，她逐渐习惯了“那个国家”和那里的文化。她以为所有国家的零售业和所在企业都一样。她乐观向上，富有成效。这家企业相当不错。客户购买商品，她有份体面的收入——她并不知道要问问谁，是否还有另一种工作方式？直到有一天，几个之前离职的同事告诉她：“我们现在在一家位于格林威治名叫理查德的服装店工作。你不会相信，理查德相当、相当得不同，就像走进了新世界一样。”
现在我们明白，拥抱文化并非人人适用。有些人实际上喜欢一种专政制度，因为在专政制度下，人们不必作任何决定或发表任何意见，而是怎么说就怎么做，听从命令就够了。他们就是按照这种方式培养起来的。但是我们认为大多数人还是希望展翅高飞，向往新世界，因为这意味着被信任和保持本色。正如朱迪·布鲁克斯和乔·德罗莎所说：“我可以保持本色地成长。”
我们从经验中得出，成功打造一个真正的新世界环境需要以下三个重要的条件：
1自由和责任并存
显而易见，自由是个涵盖广泛、包罗万象的词汇，它是新世界环境的基础。但是自由不等于放任自流。
海迪·威廉斯生动地诠释了这一点。她在我们企业干了将近15年，工作非常出色。有一段时间，她除了自己生病，家人也出现了健康方面的问题，这意味着她有相当长一段时间不能来服装店上班。由于我们关心海迪，她是米切尔的一位干劲冲天而且富有成效的销售同事，因此这对她个人和我们都造成很大影响。她非常感激我们在那段时间给予她的支持——不止是我们家族的人，还有她的同事都在这个紧要关头站出来，顶替她的工作，使客户了解海迪的进展情况，保持他们对企业的忠诚度，并让他们感到满意——拥抱她，并使她有自由的时间来应对自己的挑战。
同时，海迪在处理这些挑战时所采取的负责任的态度，在这方面企业没人能比得上她。有时候，她在家里工作，为信件签字、为其他同事安排约会。她定期给在米切尔负责管理女装业务的托德·米切尔打电话。当她身体有所好转，有些力气时，就回到企业上班，一开始几个小时，最后变成全天。如今，我们高兴地欢迎她回来，又能全职地和我们一起工作。
我记得托马斯·杰弗逊曾经说过这样一句话，“自由的背后是责任。”当然我不是杰弗逊，而我要说的是，自由和责任的基础是信任。托马斯·杰弗逊一定会和我一样为海迪感到自豪！
关键的一点是，海迪理解人不能滥用自由，人们通过责任赢得自由，并最终赢得信任。
你必须在小事上信任他人，这一点很重要，因为小事会发展成大事。例如，许多企业都有些愚蠢的规定，诸如同事必须敲入密码才能用企业的复印机。我们不那么做。这样的规定传递了一个信息，就是企业不信任同事，而且这种规定令人反感。这会让同事认为自己不是企业的资产，而是支出。在飞机上、在超市里、在经纪人事务所，我同许多人交谈过，他们都感到，自己不是为企业带来利润的资产，而只是一个数字和一项支出。
2不应该强迫任何人
说到底，你的确只做你想做的事。当你被强迫去做某事的时候，除了只是机械地执行之外你什么都不会做。长此以往，这样的方式与我们的文化背道而驰。相反，我们向员工解释事情的价值，诸如为什么我们认为客户的满意电话是如此重要，为什么对裁缝店里的一切事务进行复查是如此重要，以及为什么参加企业的野餐会是如此重要且有趣。我们不愿强迫人，我们更愿意讨论为何某人可以做某项特定的任务或参加某个特定的活动，而且在很多时候，所有人都能得到一个可以接受的合理理由。
我听说在其他文化中，有时人们被迫去参加会议、研讨会或社交聚会和活动，喝着鸡尾酒和不认识的人攀谈，因为“这么做有助于推动企业的销售量”。当然，这意味着在大多数情况下，金钱在人们的生活或感情上占支配地位。
这是个经典的例子，当你被迫去开会、完成项目，或是在飞往巴林的途中，与此同时，你的妻子、孩子或孙子却在庆祝生日、毕业，或是为一场大型曲棍球比赛欢呼——而你却不得不错过。你知道，这种事情经常发生！
你不但讨厌让你无法脱身的任务、项目或活动，你还会因为你没有参与决策过程，而经常反对这些事情的目的。你的参与和付出被认为是理所应当的事。从来没有人告诉你是如何的珍贵，为什么是你来参与，而不是其他人来做这项重要的工作。因此，你是身在曹营，心在汉。
世界级的拥抱专家乔治·康甘尼斯是ＦＴＤ集团有限企业的国内销售经理，他告诉我，有一次在一位员工的儿子过五岁生日时，不得不派他去出差。“我很后悔，以后再也不这么做了！”乔治感叹道，“把员工从重要的家庭活动中拉走着实让我不舒服。”我们企业也是这样。
这就是为什么说建立个性化的关系是如此重要的原因。如果同事有迫切的原因要请假，而他们和自己的经理没有建立私人关系，会经常被迫说谎，或至少不完全吐露实情，为了请假，而说自己生病或自己的仓鼠要生仔这样的谎话。
难道你真的希望员工工作关系紧张，没有私人关系，没有个人生活吗？那还谈什么忠诚度的建立！
当需要做某件事的时候，不同的表达方式会产生不同的效果，应该说，“请你，”而不是粗鲁地说，“去做。”这两个结果肯定不一样。
让员工做事的最好方法，就是让他们做适合的事。多琳·纽金特喜欢谈起发生在一年的圣诞节的故事，当时我们的服装店的门槛都快被客户挤破了，客户服务的人手不足。因为纽金特为人机灵且细心，拉斯·米切尔问她能否下来帮个忙。但是纽金特自从里根时代以来就没再登记过收银，包装过礼品。
然而，当纽金特下来后，拉斯立刻对她的雪中送炭表示感谢，并把她安排在礼品包装柜台。同时，纽金特也深深地为拉斯的行为所感动，看着他登记收银、包装礼品，和其他所有人一起顺利度过圣诞节的疯狂的一波。
最后，纽金特喜欢上伸出援手帮助他人。拉斯甚至教给她秘诀，解决了她一直以来最为困扰的难题：如何折叠、装盒，以及包装冬日大衣。
从那天起，她意识到为他人工作和作为团队一分子与他人工作之间的差别。这整个经历使她更加深刻地了解业务的运作，帮助她和可能没有机会一起工作的同事建立关系。这所有的一切都不是通过强迫，而是通过要求得来的。
3回答是“当然”
不久前，我面试了一位到马什应聘、来自另一个零售企业的同行。此次是她的第二轮面试，第一轮是由鲍勃和我的侄儿克里斯·米切尔主持的，她说，“你们得停停了，你们不了解。你们所有人都很快乐。听起来每个人都想工作，你们有一种‘是文化’。之前大多数与我一起共事的人都不想工作，他们有一种‘否文化’，每次我提出一个新主意，他们都说不行。”
我们认为说是会令人更开心，我们就这么做。一直都如此。
在前任雇主那里，赛莉和与她同部门的一位同事成了亲密朋友。令人伤心的是，赛莉的那位朋友的父亲去世了，她请求周五下午早一点下班，去参加4点的葬礼。她也安排好了工作。而她的主管更担心的是“替代工作”，而非她个人的损失，因此没有批准。她和她的朋友都感到伤心欲绝。因为她从来没有要求休过一天假，或请过一天病假。毫无意外，一个月以内，她们双双转到别的部门去了。如果那位主管能够表现得更富有同情心的话，她们可能还在那个部门工作。
我听说过这么一件事，一群同事被召集在一起和团队的新领导开会。新领导满腹疑惑，不知道团队为什么不能按时完成任务，并询问如何采取行动激发大家的士气。一个员工提出，在会议室放个塞满百事可乐的冰箱会很不错。几个小时以后，一个小型冰箱买来了，装满了百事可乐和矿泉水。看上去冰凉的苏打水似乎没什么大不了，但是却告诉了所有人这样的信息，这位新领导在倾听大家的意见，关心这件事情，此举振奋了人心。不久，该团队又能按时完成任务。这就是一种“是文化”。
当我和其他人谈起我们的拥抱哲学时，照例会解释一下我们的“当然文化”是怎样的。当然我们会帮助有需要的人。当然我们会去医院探视住院的同事。当然我们会有节日聚会。当然我们会为员工提供免费咖啡、茶和苏打水。当然我们会有生日蛋糕，会庆祝周年纪念日。当然，当然，当然！
同事们爱听当然。
我们说当然的时候感觉很棒。
当然我们喜欢做当然的事！