如何管理心态不稳的员工
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在华尔街工作的职员以及全国的职工都已经重新回到了办公室里，然而，他们却未必进入了工作状态。
由于美国人正在设法面对自己的生命远非以前认为的那样安全这一现实，他们当中多数人目前还难以对工作全神贯注。管理人员很容易碰到这样的员工，他们无法将精力集中于工作，如今，工作对他们似乎已经不重要甚至没有意义了。工作上的当务之急已经排在了对于家庭、朋友、未来的国家安全以及政治上不确定因素的关心之后。
即使是那些目前正在从事繁重工作的人们（或是因为需求激增，或是因为他们从忙碌中寻得了安慰）也感到，工作稍有间歇，便会感染上震惊和悲伤的情绪。
如何管理那些受到了精神创伤、同时在工作态度上经历了很大转变的员工，这给上司们提出了即时性与长期性的挑战。在未来几周里，上司们必须问问自己，对于这些在“9·11”恐怖主义袭击事件中深受打击的员工，何种工作表现水准是自己所能够期待的。而在未来的几个月里，上司们必须想出办法来培养员工的团队工作精神与敬业精神——这些品质对于应对经济的深度下滑以及对抗恐怖主义都是至关重要的。
约翰·R·埃廷格是Davis Polk & Wardwell的执行合伙人，该公司是纽约一家拥有1586名员工的律师事务所。他认为，主管人员必须对于创伤的程度有所认识。“我们都受到了这场悲剧的影响，而每个人的反应是不一样的，”他说，“在个人层次上，存在无数种完全合理的反应。公司面临的挑战在于如何制定出应对员工不同反应的策略。”
埃廷格先生的事务所在曼哈顿城区的办公室一收到世贸中心遭到袭击的消息，管理人员就在多数房间里摆放了电视机，以便员工获悉这一悲剧时能够聚在一起。从那以后，事务所召开了各种各样的会议，包括缓解悲痛心理的咨询会议在内，从而使员工能够分享彼此的经历。但他意识到，前面还有一条很长的路要走。“两周后，你还无法从这一事件中解脱出来，”埃廷格先生提醒道，“影响不会很快消失。”
Moneyline是纽约一家为华尔街的经纪商提供信息以及交易系统的初创公司，该公司的主管人员正在试图去认识公司的100名员工中每位员工所做的贡献。公司两所处于市中心的办公室有数天时间都无法入内，后来他们终于可以进入其中的一所办公室里办公。负责业务开发的副总裁艾利森·基奥表示：“我们开始对彼此有了进一步的了解，有许多事情是我们以前不知道的——比如我们孩子的名字，还有从更为私人的角度上对彼此的看法。”
她看到了同事之间特别的友谊，例如一名员工为了让其他同事搭乘他的车上班，早晨5点钟就起床，还有另一名员工为了交送一部手机，额外开了10英里的路。基奥女士说：“人们正在自告奋勇地站出来表示，‘我能帮什么忙。’”基奥女士希望看到她的公司在未来几个月里的运作能够建立在此种团队协作的基础之上。
奥本海默基金负责人力资源的执行副总裁克雷格·丁塞尔表示，管理人员将会感受到这种额外的负担。“我们这里的管理人员就像是吸墨水纸，”他说，“他们必须分担许多的压力，这让人疲惫不堪。”
那些无视员工的悲痛和恐惧的上司很可能最终面临员工的疏远以及员工工作效率的低下。丁塞尔先生说：“现在不是躲起来召开冗长的战略会议的时候了。管理人员此刻应该做的是倾听并在场。”袭击事件发生时，丁塞尔先生正在旧金山，为了来到公司在纽约的全体员工身边，他花了45个小时驾车横穿全国。
如今，他和其他同事正将大部分时间用于四处奔走以及联系员工。他说：“这意味着我们不得不把常规的管理工作安排在晚间完成。”
蒙蒂思·伊林沃思是纽约公共关系公司TSI Communications的高级副总裁。伊林沃思先生表示，他正在试图确定自己管理的8名员工每人能够完成多少工作。伊林沃思先生说：“在此次袭击事件中，某人自始至终一直泰然自若，而另一人却需要更多的时间休息。”
经理人员往往没有同样享受弹性工作时间的机会，他们也必须妥善照顾自己。伊林沃思先生劝说他的员工用时间抚慰创伤，而他自己也同样这么做了。他花时间和9岁及13岁的两个孩子在一起。