冲突调解：当温妮不和克里斯廷说话时
有些众所周知的故事，当时并不觉得多有趣，而如今成为我们的笑谈，以下就是一件这样的事。企业里有两个优秀的销售同事一直彼此很讨厌。表面看上去，一开始他们试图争夺同一个客户，并没有多少恶意，这样的事时有发生。然而，他们彼此之间的厌恶情绪有增无减。最后到了无法想象的地步，其中一位指责另一位企图在企业的停车场把他撞倒。像许多冲突事件一样，这件事被小题大做了，着实让我们花费了大量时间去调查，判断该事故到底是纯属意外还是早有预谋。很明显，整件事情闹得沸沸扬扬，对团队精神没有任何好处，未遂的汽车谋杀案不是两位同事之间的拥抱。
最后，在和鲍勃·米切尔会谈过几次之后，所有人都同意其实该事件是个意外，于是，背后的争论结束了，生活也回到了正轨。如今，两位同事已把这件事当做笑谈。他们的情况说明，他们在解决彼此之间的大问题时需要得到帮助，而他们也接受了这样的帮助。现在两个人相处得不错。
由于人性是天生的，即使是像我们这样拥有完好拥抱文化的企业，也免不了有冲突。在我们企业，员工也会为看待事情的角度不同而发生争论，为令人讨厌的习惯而恼火。或许是克里斯廷把口香糖嚼得太响，让温妮为此抓狂。我看到过这样的故事，游乐园的两个工人在打扫河马池时，开始争论打牌时的作弊问题，其中一个人往另一个人身上泼汽油，并威胁说要给他一铲子。我还听说过药店的工人捅了同事一刀，原因是两人争论谁能先用微波炉热汤。是的，很多工作场所都有类似的愚蠢事情在发生，家庭中也会为这样的蠢事争吵。
不要让这种口角不和继续下去，这一点很重要。争吵，不论大小，都会削弱团队精神，而且会不可逆转地对职业产生破坏作用——正如你所看到的，会造成可怕的伤害。因此，你不能让员工之间出现相互不说话或不理睬的状况。这对团队士气是非常糟糕的事。而对企业而言，在销售柜台，在客户面前恶语相向，尤其糟糕。我能回忆起几年前非常罕见的一些情景——你能相信吗？——当时我们的销售人员在客户在场的情况下，指责采购人员和其他员工挑选的领带：“为什么你们选这么难看的粉色领带，简直太丑了。我卖不出去！”我们对此作了清楚的规定，这种行为是无法接受的，之后再也没有发生。
尽管如此，我们来面对一下现实吧，许多管理者无视争吵——争吵是再糟糕不过的事了——因为他们不能令人满意地解决冲突。我能理解这一点。这些年，我被冠以“一流的小冲突调和者”的称号。我知道，许多时候小分歧会迅速发展为“热核战”。争吵本身不会平息，事实上，如果你不正面地解决它们，它们就会继续恶化。
在一个拥抱文化的氛围中，由于大家相互尊重和相互信任，冲突能够更快地被辨明，更有效地被解决。由于许多机构没有建立一套机制，使冲突在出现后尽快引起有关人士注意，因此，冲突发生后得不到尽快地解决。在拥抱文化中，人人都能坦诚相待、自由地表达自己的观点，经过探查，争吵的同事有机会公开说出自己的问题，而不是怒火中烧。而我喜欢通过一个计划帮助他们解决问题。
我把它称为“暂停程序”。
这个程序很简单。就像鲍勃对乔和吉姆做的一样，管理者把争吵的双方都叫到一个房间去，对他们说：“现在是暂停程序时间——停止争吵，停止游戏，插播时间到了，让我们把事情摊开来说。让我们来谈谈，沟通一下。”
我们处理冲突的主要方式源于我从《父母效能训练》(Parent Effectiveness Training (PET): The Proven Program for Raising Responsible Children)一书中学到的技能，在我养育我的儿子的过程中，这本书给了相当大的帮助，我至今仍深信不疑。因此，当需要叫暂停的时候，我会按照《父母效能训练》一书中的指导，告诉有冲突的员工——我知道对有些人来说这可能听上去有点傻——发生了冲突，因为人们经常没有看清这一点。接着，双方必须：
（1）清楚地明确冲突——最好能把冲突写下来。然后你提问：“这个问题是谁造成的？”如果没有人承担责任，接下来就无法解决。尽管有时只有一方有问题，大多数时候双方都是有问题的。这没有关系。重要的是双方在问题的归属方面达成一致。
（2）表达对解决问题的真心诚意——这一点当双方已经试图通过解决但未成功，且冲突激化的情况下尤其重要。你必须注视冲突双方的眼睛，观察他们的身体语言，了解他们是否真诚。花时间让他们知道你很关心这件事，且一定会达成一个三赢的解决方案。
（3）进行头脑风暴解决问题——只要能给问题降降温，就不是什么坏主意。为了开动大家的脑筋，我们经常会问一些这样的问题，“你怎么看你自己？你觉得他们怎么看你？你认为乔 (或冲突的另一方)怎么看你？”接着，我们问他们一些非显而易见的问题，帮助他们更好地互相理解，这类似于我们在面试或恢复关系时问到的问题。
当我帮助冲突双方解决问题的时候，我们会坐在一起，我经常从我的锦囊中拿出几个妙计来，一方面为活跃气氛，另一方面也希望可以启发所有人对他人的了解。这会让人与人之间的关系积极正面。例如：①你感到最自豪的事是什么?②你感到最开心是什么时候？③你最大的优势有哪些？
很多时候，为了给他们树立一个榜样，我都是先回答自己的问题——例如，“我感到最自豪的事就是我和一位完美女性长达46年的婚姻。”
我发现这个回答有助于彼此之间以更人性的方式看待对方。我也呼吁双方主动拥抱。为其他人买一张卡片，写一条体贴的留言。主动给他人倒一杯咖啡或一杯啤酒。
（4）对双方都认为是三赢的解决方案达成一致意见——内容要具体，并记录下来。一般说来，该计划应该包括测量效果的方法，并应规定协议的哪部分由谁负责并为此承担责任。要求他们经常相互探查，确保事情的顺利发展。
（5）同意在将来找时间对双方进行探查——给出一周或两周的时间，然而，为确保程序的有效进行，不要在程序启动后就推卸你的责任。你必须对情况进行监督，并推动整个进程，以及根据需要举行跟踪会议，直到误会消除，积极正面的工作关系逐渐形成。
你能解决所有的冲突吗？不能。然而，使用这个方法，我觉得你可以解决90％以上的问题，而这些都是双方真正想要去解决的问题。然而，总会有些时候，有人不愿意或不能停止战斗——他只是不能容忍其他人——尽管进行了“暂停程序”，我们的辅导教练也提出了善意的建议。恐怕此时也只有把该员工或这些员工转到其他团队去了。