如何聘用友善的员工
前不久，我在丹佛为Sage Hospitality Resources做了一个“拥抱你的客户”的演讲，这是一家世界一流的酒店管理企业。当我列举出我们在聘用同事时考虑的四种素质时，Sage的首席执行官沃尔特·伊森博格（Walter Isenberg）对我说：“杰克，我还有第五种。我们喜欢聘用‘友善’的员工。”
“你是如何判断友善与否的呢？”我问道。
他娓娓道来：“当你昨天从纽约飞往丹佛的途中，经过圣路易斯的时候，我敢说你特别想知道你邻座的人是否友善。你会注意她有没有在你将行李塞进舱顶行李架时，问下是否需要她帮你拿一下公文包，她有没有独霸整个扶手，她是否在需要给鼻子上点粉的时候礼貌地请你侧下身，而不是碰来撞去，把你的百事打翻了，还洒落到你的笔记本上——对不？”
“那当然。”我回答。
这席话触动了我，因为我明白了，我们也需要花时间努力聘用友善的员工。如果你想要创建友善的文化，就要从友善的员工开始，这非常重要——事实上，是必不可少的。相信我，和友善的员工在一起共事非常有趣。而同友善的员工相处也显得更加轻松。
这就是为什么我们在聘用员工的时候总是一再强调要先考虑文化，而不是考虑该员工的技能或对产品热爱程度的缘故。
我们绝对不会聘用那些虽然技能精湛但无法同我们的文化相合拍的人。如果某人很出色，他一般都能通过学习掌握出色的技能。然而，在我们的经验中，很少遇到技能出色但为人恶劣的人能痛改前非，转变成友善的人。
当然，如果他或她既能友善待人，又有出色的技能，这就太完美了——对于销售人员而言，就是既能“倾听”，又能充当顾客的“镜子”，提出具体的建议。在我们店里，这样的人既热爱服装又热衷时尚。然而，我们有些销售人员对时尚就没有那种激情。但他们会为他们的客户、他们的孩子以及每一次来到服装店里给予他们赞赏和拥抱的顾客奉献一切！
现如今，无论是因为财力所限，或是市场人才紧缺，你不得不聘用“好”的而不是“一流”的员工。毕竟，一流的员工需要你支付更高的成本，特别是当他们同时还具备一流的技能时尤其如此。那么，在困难的时期，你就应该考虑聘用既能和企业文化相合拍又具备良好技能，愿意不断前进成为一流员工的人。
那么，你如何辨别该聘用谁、不该聘用谁呢？
我们会使用五个标准（前四个我在《拥抱你的客户》一书中提到过，现在增加一个）：
（1）正直诚实：这是我们家族企业的灵魂，我们会在面试过程中通过刨根问底，并让未来同事做一份由里德心理公司（Reid Psychological Systems）所开发的“诚实测试”，从而对其进行鉴别。正直诚实并不局限于某人是否会偷服装或钱或私人的东西——而里德测试就是用来揭露这些倾向。你是否有勇气、有信心大声而坦率地说出你的意见和批评（以及赞扬和感激）？我们喜欢问：在你过去的工作中，你是否一贯信任你的同事和老板？能否举一两个例子？你是否总能将所有的挑战坦率地告诉他们？能否告诉我一个关于你如何处理挑战的故事？
（2）积极正面的态度：你可以通过问他们是以“杯子已经装满一半”还是“杯子还有一半是空的”的眼光看待世界，看出他们的态度，如果他们能以“杯子已经装满5/8”甚至是“装满7/8”的眼光看待世界，我们会更高兴。他们在解释其失去某个职位时，是一直在责备前任老板或企业，还是笑着讲述他是如何从安吉拉或让那里得到启发才来到了这里？
（3）每一天都热情地倾听、学习和成长，让自己做到最佳!这体现在那些希望和我们一起共事的员工身上，他们所希望得到的不仅仅是一份工作，而是一份事业。这些热情的员工所拥有的就是人们常说的“强烈的抱负”。我们常常会问，你喜欢读什么样的书，你最喜爱的三五本书是什么？以及你最喜爱的一两本商业书籍？显然，通过这些问题，你可以看出他们学习的努力程度。如果他们说自己不喜欢看书，我们可能会说：“真的？”接着将话题转向他们喜爱的电视或电影，或其他方面，从而判断他们为了更好地生活通过什么方式吸收知识。
（4）能力和信心：你可以根据他们的简历和推荐信对他们的能力进行核查，但自信也同样非常重要，你可以通过一种方法得知他们是否拥有自信，就是看他们对过去所做的工作，无论是销售阿库拉(Acura)车还是做纵横字谜，是否擅长。他们在哪些方面的优势或技能能够使他们表现得出类拔萃？他们的行为是否同他们的语言和过去的经历相一致？他们有没有注视你的眼睛？他们是否紧张不安？当然，面试的时候，所有人多少有些紧张，这一点我们理解，但一个自信的人一旦开始张口谈论自己时，会立刻放下包袱，变得游刃有余。
（5）友善：这是一个最不可或缺的特性，也是其他所有特性的基础，我们把它当做第五个因素，那就是员工要非常友善。如今，没有人会告诉你他们很凶恶——他们过去折磨过他们的妹妹，或是喜欢踢狗——那么，你如何看出来呢？
你可以和他们交谈，倾听他们的谈话，观察他们。当他们走进房间，他们有没有微笑地上前拥抱你，紧紧地握住你的手，表现得很热情？是否第一句话就问候你“你好吗？”而且的确是发自内心真心地问候，让你感觉他们真的关心你？在谈话结束前，他们是否向你讲述了一个显示他们同情心的故事——无论是对一位朋友、家庭成员，或是生意合伙人？如果他们没有，我就会说：“吹嘘一下你自己。我喜欢那些为他们曾做过的友善的事情感到自豪的人们。聊聊那些能展示你对他人有同情心的故事好吗？”
当布里安·霍金斯（Brian Hawkins）在面试中听到这个问题时，他立即对我说：“好的，我以前经常带着我在萨克斯（Saks）和布克兄弟（Brooks Brothers）的朋友到纽约去吃真正的传统黑人食物。”我说：“我不知道真正的黑人食物是什么样的，布里安。”于是，从他脸上我可以看得出，他在想象我们吃着对灵魂有好处的油腻的猪肉时流露的喜悦，即使像他开玩笑所说的，这种食物让我们的身体感到难受得要命。
友善是一种你一看就明白的东西。我相信你会有自己的看法，但在这里，我要说一些友善的基本特性，所有人都应该加以考虑：
●友善的人体贴细心。
●友善的人亲切友好。
●友善的人笑脸迎人。
●友善的人乐于助人。
●友善的人诚实可靠。
●友善的人承担责任（他们不会责备他人）。
什么是友善，你立刻能看见，立刻能感觉到。如果你看不见或感觉不到，你有充分的理由认为它不存在。
问问题
为了聘用到符合这五个标准的员工——正直诚实；积极正面的态度；每一天都热情地倾听、学习和成长，让自己做到最佳；能力和信心；以及友善——在面试过程中，你需要全神贯注、高度警觉，有问题必问。准备一个记事本，写下你内心的想法。他们有没有举过什么例子，讲述个人或和团队其他成员一起取得成就时的兴奋？他们是否是团队的共同领导者？他们是否善于倾听？他们有没有幽默感？是否彬彬有礼？
如果他像我对他和他的企业感到好奇那样对我，会让我感到真的很高兴。这表示他花了精力对我、我们的家族、我们的企业以及他未来的工作做过研究。
我们发现，好奇心是成功人士身上一个非常宝贵的优点。
我们觉得，要想挑选出合适的员工，你应该对作为本书的核心和灵魂的五条原则——“友善”、“信任”、“自豪”、“参与”和“认同”，各提三个关键的问题。当你在问问题的时候，注意从言语和非言语两方面进行观察和倾听。以下就是这些问题，一定要让这些问题是开放式的，这样回答者才能够提供给你全面而真实的回答，并有可能告诉你一两个故事。
友善
（1）请说出你曾经为某人做过的最友善的事情。
（2）这种行为让你感觉如何？
（3）你认识的人当中谁最友善，为什么？（当然，还要观察并倾听随机的或积极的友善举动。）
信任
（1）对你而言信任意味着什么？
（2）能否说出一个某人信任你的例子？
（3）你能否想到哪次你信任某人而结果让你失望，或是结果令你满意？[还有一个问题，我们极少用到，我是从我的朋友，在A&K铁路材料企业（A & K Railroad Materials）工作的莫里斯·科尔默（Morris Kulmer）那里学会的。正视着他们棕色或蓝色的眼睛说：“你总是说真话吗？”我知道这个问题问得很简单，尽管我不想冒犯任何人。它几乎只需要你回答是或不是，而有趣的是，我总能听到更多有关他们为何这么回答的原因。
自豪
（1）放松的时候你会干什么？（问这个问题的时候，你是在盘问回答者是否会为这些户外活动感到自豪，是否做得很好。通常我们会对自己喜欢的事情做得很好。接下来，你可以追问一些问题，判断他们是领导者、团队成员、投资者、活动参与者还是观众。如果他们不能迅速地通过一些富有激情的行为作出回答，那么，我们可不想让这么单调乏味的人加入我们的团队。）
（2）无论大事小情，你最感到自豪的事情是什么？（如果他们认为最感到自豪的是团队为了“获胜”所付出的努力和贡献，我们会很高兴；当然，也可能他们会说是个人的努力。没有什么绝对正确或错误的答案，但因为我们看重谦逊，我们会很高兴听到回答者补充说如果没有父母或同事对他们的支持，自己将无法完成。）
（3）能否说出一个你感到气馁的例子或故事？（我很少问这个问题，除非我们双方在谈话时，我说了自己是如何犯下一个错误，让我感到气馁。）
参与
（1）你是如何作出决策的？（你希望由此探究出他们是否在征求他人的意见。）
（2）你是否重视——真正地重视——其他人的意见？请说出一个有关你如何重视他人意见的例子，好吗？
（3）你认为自己是独立的、依赖的还是相互依赖性的（三种当中最好的情况）？换言之，你是在沙滩漫步，还是独自外出，抑或和他人一起出行？或是两者都有？
认同
（1）在上一份工作中，你在哪些方面受到认同——或不被认同？他们认同你的优势吗？他们是否鼓励你不断地发展你天生的才能？
（2）你对金钱有什么样的期望？（通常，我会接着问道：“你去年的薪水是多少？”甚至有时候，我会让候选人将自己的薪资税表（W2 forms）带过来，这么做有两个原因：其一，这表明他们的诚实，同时，让我们确信自己公平地对他们进行补偿。）当他们迅速地告诉我们他们最看重的并非只有金钱时，我们会很高兴，而这也是我所认同的。
（3）在工作中，你觉得什么事会让你真正感到感激？请说出一些你让他人感到感激的例子，好吗？
若你问完所有的问题，再问问他（或她）对所面试的职位有什么样的愿景。并对他（或她）说，“为了获取成功，你会马上做什么事？从现在开始五年内又将如何？”
我们总是试着让受聘者未来的直接上司来问相同的问题，问的方式会有些不同，然后我们查看其回答是否和前一次类似。我们会探查前后的一致性，这也是一项非常重要的素质。我还会和这个人一起四处走走，看看他走路的速度和敏捷的程度，看看他在销售柜台和其他办公室里遇到新同事时会如何相处，而这一点对我们的零售业务至关重要。
多轮面试必不可少
是否曾经被某人的绝佳的第一印象所折服，却在最后让你彻头彻尾一改初衷？或虽然你喜欢某人，但她并非如你想象的那般完美？
这就是为什么我们要进行多轮面试的原因，有时候面试达六轮之多，这种面试方式对我们和未来发展都颇为有效。不但让我们在短时间内尽可能地全面了解他们，也让他们逐渐了解我们。让一位聪明的候选人意识到你在真正地关心她的一个方法，是将她介绍给团队中的成员。毕竟，你的聘用决定对她而言事关重大，比对企业的影响要大许多。关键是让双方都能心满意足。
在这个过程中，我很希望至少能参与一轮面试，因为我知道首席执行官的到场会让候选人感到自己所受到的重视，以及我们对他的关心。
如果是他来拜访我，我会尽量安排人在前门迎接他，而不是在办公室等着，让我的助理带他进来。我总是试着向所有遇到的员工介绍她的姓氏。当然我还会安排一个舒适而安静的环境，让他（或她）不会坐得感到腰酸背疼。办公室也应该布置得整洁得体——尽管我对这方面感到很费劲，有时候我会告诉她会看到它本来的模样，这样至少向候选人展示了真实的情况。当然，我准备了茶、咖啡、百事可乐或他喜欢的饮料（我希望不是威士忌就好）。结束时，我会把候选人送到前门，而且，除非我真的赶时间，我会把他送到他的车子旁，或是把他送到下一个面试的同事那里。
如果我们非常肯定要聘用这个候选人，我们问的问题要比先前提到的多许多。而人们在面试过程中对自己的表露和讲述真的让我们非常吃惊，而这些精彩的内容在游戏一开始时就为将来终生的情谊打下了基础。一旦他们开始相信我们的确对他们有兴趣，他们便会向我们敞开心扉。实际情况是：大多数人喜欢谈论他们自己。
人们经常会问我们，你们是从哪儿找到这么多友善的人的？当然，有些人向我们递送了职位申请。然而，还有许多最优秀的领导者，他们的信息是从我们的同事那里得到的。吉姆·阿恩特（Jim Arndt）介绍了朱迪·布鲁克斯（Judy Brooks），朱迪又介绍了吉姆·卡拉汉（Jim Callahan）。在我们位于长岛的服装店里，莉萨·普利斯科（Lisa Prisco）介绍了玛丽·贝利纳（Mary Berliner）。而后莉萨和玛丽又介绍了阿琳·普雷斯曼（Arlene Pressman）和克里斯·科斯特（Chris Koster）。接着，所有这些女士的魅力又帮助我们得到了安杰洛·帕斯夸（Angelo Pasqua）和路易吉·斯波西托（Luigi Sposito）。
正如你所见到的，个性化的关系非常关键。同样，搭建你自己的客户关系数据库常常能给你带来出色的新同事。大约一年以前，一位客户对我说：“杰克，我妻子从雪莉·邦德（Shirley Bond）那儿买过东西，发现她很不错。”没过几天，雪莉走进了我们的服装店，很快就成为我们中的一员。没错，她的确很不错！
最后，当有的店面歇业的时候，我们总是特别留意他们的员工，特别是一流的销售人员。当格林威治的顶级鞋店格罗斯曼（Grossman）突然倒闭后——提前一周通知店里所有的同事——我们则迅速地聘用了它店里好几位一流的销售人员，包括西尔维（Sylvie）和杰奎（Jacquie）。
而供应商在物色人才方面也为我们充当了星探的角色。他们经常提醒我们关注在其他团队中表现一流的成员，他们的击球率个个令人叫绝，是带着“金手套”的接球手。由于我们的友善态度，他们也以自己的方式友善地对待我们。
因此，既然你已经听到了我在聘用一流而友善的员工方面的建议，让我们一同欢迎他们的到来！