管理者与下属相处，如何把握合适的度现代人力资源管理，非常强调&ldquo以人为本&rdquo，作为一个管理者，不管是基层管理者还是中高层的管理者，如果不能与下属有效相处，充分调动起&ldquo人&rdquo的因素达成组织目标，就很难成为一个高水平的管理者。由于工作所需，笔者曾就&ldquo你理想中的上司应该具备什么特质&rdquo做过大量调查，大家经常提到的观点有公平、魄力、授权、勇于担当、关心下属等，但笔者发现，其实这些观点最终可以归结到&ldquo信任&rdquo二字上来。也就是说，管理者与下属相处的根本，就是能够让下属对自己产生信任感，下属在管理者的带领下，可以心情舒畅的开展工作。和下属

宋代司马光总结说：&ldquo凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。&rdquo虽然人之才性，各有长短。但作为领导人要能够用人如器，各取所长地运用他，使之能够既显其能，又避其短。对待不同的下属要要不同的方法。1、性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但设计到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事2、性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章3、性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远

古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时

我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了&ldquo约束&rdquo和&ldquo压制&rdquo，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得&ldquo尊重&rdquo和&ldquo激励&rdquo上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。做个善解人意的管理者善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在

在当今迅速变化的企业里，变革、改变，已经成为了家常便饭，管理者如何适应并带动组织适应，方法、技巧不想多说，管理者具有相当的&ldquo心理强度&rdquo方是核心之&ldquo道&rdquo管理者并不意味着特权，相反，管理者往往意味着责任。管理不是你好我好大家好，更不是风花雪月，管理者通常需要承受常人所不能承受的压力与困难，能为常人之不敢为。因此，管理者首要的特质就是&ldquo心理强度&rdquo。管理者的决策往往要洞穿未知世界的秘密，但这几乎不可能，因此，只要有决策就会有错误的风险。当大家还正在喜欢着或者厌烦着&ldquo超级女声&rdquo，眨眼间已经换成了&ldquo快乐男声&rdqu

一、程芳的困境：遭遇职场&ldquo玻璃天花板&rdquo程芳是北京电子器材公司的人事经理。她从大学时代开始就梦想着能够成为商界的一名女强人，挥斥方遒，指点江山。于是在参加工作后她便把自己所有的精力都投入到工作中去&mdash&mdash工作没有辜负她，在短短几年的时间里程芳便晋升为公司的人事经理，成为所有中层管理者中最年轻的一位。但是这两年意气风发的神采渐渐从程芳脸上消失了，取而代之的是急躁和怅然若失。原来这些年，无论程芳在人事经理这个位置上似乎止步不前了：一方面无法晋升到更高的职位上，更不用说进入决策层；另一方面，她发现自己越来越缺乏培训和接近公司上层关系网的机会。难道就在这个职位一直干到

如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：1.从策略者到&ldquo远景&rdquo者什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以 他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定 能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。 那么

一、把困难告诉人们某些企业管理人认为不能把存在的问题告诉别人。他们想，如果他们不说，员工就会把问题忘记。这种想法是非常荒谬的。对困难采取守口如瓶的办法往往会把矛盾推向沸点而爆炸。告诉员工现实的困难会导致相反的效果，可以防止矛盾激化。二、善于开发职工的智慧智者千虑必有一失，这是司空见惯的，何况你还不一定就是智者。所以你应该勤于向他们请教，促使他们去思考问题，开发手下的智慧，他们会因此而更加喜欢你。三、不要使人泄气有的企业领导人总是热衷于使人泄气，他们不断地批评人，其初衷也许是使员工更好地工作。但事实上，事与相背，批评的结果使人沉闷，使人泄气，产生很坏的效果。四、不要给人特殊的好处当许多人在一起工

尊敬的各位领导，各位同仁大家好： 感谢各位院领导打照了这个公平竞争的平台，也感谢领导们一如既往的支持和帮助，让我有勇气站在这竞聘的讲台上，这将是我跨越人生历程的又一个崭新的目标。 竞聘护士长，我认为自己具有以下的优势：连续七年的临床护理工作让我在业务技术上成长并成熟，十年管理岗位的历练，尤其是近三年民营医院全科护士长工作的经历，让我对于各种专科疾病的护理技术又有了明显的提高与发展，并积累了较多的护理管理与应对突发事件的经验，这将是我今后做好护士长工作最有力的支撑。 如果能够竞聘为护士长，我要做好以下几方面的工作： 一、做一个有效的管理者 在护理部的统一安排部署下，结合科室的实际，有计划的开展工

（现场实录）余世维：大家好！我们用什么方法来管理压力，我们进入今天的话题。上个星期我们公司发生了一件事，一个工作最轻松的小姐辞职，她跟我说有压力，因为上个月她连续犯了几次错。她在公司工作时间最长，我对她也不错，但是没有想到她会辞职，我就跟她说，你在公司挑选任何一个工作可以吗，她说还是有压力，我就说你先回去一个月，如果还是有压力就辞职。其实就我来说，花几千块钱请一个员工非常容易，在我年轻的时候，这个事情我就笑笑过去了。这个人大家认识吗？这是我们华裔的一个作家，中国人的后代，在美国长大，她写了一本非常著名的书《南京大屠杀》。去年她用一把枪对着自己的嘴开了火，才37岁。她受过高等教育，硕士学位，为什

下属的压力其实多半来自领导。一种是工作分配不均，使部分员工工作太多，或部分员工工作太少，这样就会让员工产生压力，这种情况只要调整工作分配就可以解决了。一种是领导为人过于苛刻，常常干一些吹毛求疵的事情，让员工每天如坐针毡，自然压力较大，这时就要注意领导管理方式的调整。一种是公司的员工关系过于复杂，员工没有处理好同事间关系的信心，这时需要公司管理层介入公司的氛围疏导。还有一种就是员工的私事造成，那么公司就要适当的关心一下，争取尽量的帮助员工。

情绪是心理和情感的反应，与健康关系密切。要实现&ldquo全人保健&rdquo，就必须了解情绪与引起我们情绪变化的压力到底是什么？进而学会做情绪和压力的管理者。一些到门诊来看病的人说：大夫我好累、好烦啊。可一检查，又没有什么问题。这算不算健康呢？按照今天的医学观点，他们既不算病人，也不算健康人，而是处在亚健康状态的人。我们主张&ldquo全人保健&rdquo，是从身到心，从心到身的全面保健。是从人的躯体健康出发，同时兼顾人的心理健康，最后实现家庭健康与社会健康。其中，情绪是心理和情感的反应，与健康关系密切。要实现&ldquo全人保健&rdquo，就必须了解情绪与引起我们情绪变化的压力到底是什么

如何面对上司，一直是中层管理者的困惑，也是很棘手的现实问题。因为上司就是领导者，所以我们必须学会和谐面对。但是很多中层管理者一般都会或多或少的顶撞、盲从等问题。作为中层管理者，面对上司，需要注意六个关键点。上司最忌讳下属的顶撞，特别是在公开场合的顶撞或不被尊重，这是上司最忌讳的。所以，作为中层管理者，必须学会合适的对待上司的指令，哪怕有意见或分歧，都必须先执行，不要顶撞。至于执行中存在的不足可以合适调整，任何策略、案子都不是完美无缺的，当然上司的策略也一样。但我们作为下属不能直接顶撞上司的策略和指令，需要委婉的接受，或稍后单独沟通、建议。任何回避不是解决问题的办法，也不是中层管理者应该做的。一

在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。问题解决型团队这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说