SD冠军锦标赛

做一个勤劳的、地地道道的“蜜蜂型”经营者，不见得是件好事。 有两个美国科学家做过一个有趣的试验。他们在两个玻璃瓶里各放进5只苍蝇和5只蜜蜂。然后将玻璃瓶的底部对著有亮光的一方，而将开口朝向暗的一方。过了几个小时之后，科学家发现，5只苍蝇全部在玻璃瓶后端找到出路，爬了出来，而那5只蜜蜂则全部撞死在瓶底。 蜜蜂为什么找不到出口？ 科学家列出了几个理由。一是蜜蜂的经验认定：有光源

心理学家曾进行过一个有趣的实验,让被试者参加一种两人玩的迷宫游戏。 游戏过程中，每人必须通过曲折滤波器的途径逐步移动棋子。被试者不知道自己的对手是个心理学家，结果不同性格的被试者都会表现出一个共同的心理倾向：假如实验者为达到实验目的，从开始就采取步步进攻的方式，并且不作任何让步，那么其对手（被试者）即使是性情温顺的人，也会逐步根据对方的攻势，予以还击。相反，当实验者一开始就表现得处处礼让，则进攻性

在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度，自己就是

有效沟通、问责制、数据说话，是关键 从戴尔的高管位置上退出后，我们共同创建B2C电子商务公司“1号店”时，即遇到了全球性的金融危机。这对于我们来说却是一次机会，因为消费者对于商品的价格更加敏感，而B2C电子商务的高效率和低成本可以充分体现其优越性。不过，我们也清醒地意识到，我们需要真正地转型成企业的创始人而从零做起。创始人需要做什么？ 我们一直在思考，如何将“1

假如有位眼科医生为病人配眼镜，居然拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年（我对这事非常有经验），不管多小的字我都看得清清楚楚的（由我的角度来看成果绩效也不错），你就先拿回去戴吧（我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你）”。 病人问：“这行得通吗？” 医生说：“我戴的时候一切都很好（这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK），你多试试，一定会改善的。” 病人：“这样做

领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求&ldquo

这里的学习氛围很浓，老板经常组织大家学习、分享。这不，新的学习任务又到了，是星巴克董事长霍华德.舒尔茨的《将心注入》，由于去马来西亚，我无法拿到书做预习，只好选了一本同样是关于星巴克的书《一切与咖啡无关》来触类旁通。 这是一本关于“以人为本”的书，从星巴克经营者的角度来看，企业卖的是什么并不重要，重要的是由什么人来做。只有把“人”摆在第一位，才能取得

今年25岁的周秀红来自海南，初中毕业后，她跟随村里的同学一起来到距离深圳市区最偏远的一个镇——葵涌镇，进了一家大型制衣厂做流水线工人。 在有着“水果之岛”美誉的海南生活了近20年的周秀红，来到深圳后却很难吃到过去她经常吃的水果了。因为在工厂附近，根本找不到水果摊，而开在一些高档社区附近的水果摊里面卖的水果，价格高得吓人，像她这样的打工妹根本不敢光顾。

要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，更要注重运用“感情管理”，要让员工及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。 情感互动：企业持续成长动因 当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才，视顾客为拥有复杂的情感的个体。他们不只需要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。 事实表明，由情感投入

CEO的创新烦恼 创新决定成败！创新才有未来！ 从2008“中国最具创新公司”的优秀创新表现来看，这一理念正成为诸多中国企业的共识，越来越多的中国CEO，把创新放进了他们的日常议程，用创新促进企业的良性发展。但是，作为企业创新步伐的直接推动者，CEO们的笑容并非都像收获创新硕果时那么灿烂。由于种种限制，绝大多数CEO在推行创新举措时无法一帆风顺，在将企业打造成为一个创新型组

一家公司前不久调整干部，让人跌破眼镜的是，某部门长下课后，取代他的是一位平时大家都认为很一般般的人。一些“能人”甚至对此愤愤不平，认为自己的能力无论如何要比这个人高很多，为什么自己没得到提拔，他却反而上去了。 “存在的就是合理的。”事后大家分析原因认为，这个人成功上位关键在于他很懂迎奉之道。比如公司每次开会，他都会争着为领导端茶递水，碰到领导外出，总

永保热情，试吃30年不歇 进入20世纪90年代，日本7－EIeven的营收遇到成长的瓶颈，为了增加营收，铃木敏文开始积极发展生鲜食品，加强开发便当等米饭料理。一天中午，铃木敏文如同往常，加入企业干部“试吃大会”，那天的主题是“炒饭”，结果一试之下，口感竟是黏黏的，他非常生气：“这不叫炒饭!”当天就要求所有店将这项商品下架，而吓

“愿景”概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一。著有《愿景》一书的胡佛毕生都以研究如何建立成功的企业为目标,他建立的胡佛公司就是专门提供商业信息咨询服务的。经过30年商场实战,胡佛提炼出著名的胡佛“3E律”—&

经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地都会表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”这真是中国人的智慧。 换一个角度，请教这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们通常都不需要考虑

一 默契的配合，扬长避短。 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将

作为一名职业咨询师，我有机会给各个年龄段的顾客提出我的建议和劝告。我的众多顾客的经历告诉我一个真实存在的现象：每一个人都有自己的自我定位，不幸的是，很多人都没有意识到这一点。这也难怪，因为，这个定位常常深深地隐藏在我们的潜意识里。人们常常有这样的体验：为了实现目标，自己付出了极大的努力，却收效甚微，其内在的原因就在于我们潜意识中的自我定位与我们的目标不相一致，这种背离极大地削弱和降低了我们的努力和

1、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施令，他们尽量让部属参与决策，共同研究工作，引导部属开动脑筋，找出好的方案，让部属感到方案的提出，自己也有份，在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作； 2、对部属做出明确的授权。明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些需要请示，可以提高工作效率和部属的工作积极性，但授权并非"倾倒"工作，如果没有明确的授权，只是一古脑地将工作全

一个乐于助人的青年遇到了困难，想起自己平时帮助过许多朋友，他于是去找他们求助。然而对于他的困难，朋友们全都视而不见、听而不闻。 真是一帮忘恩负义的家伙！ 他怒气冲冲，他的愤怒这样激烈，以至于无法自己排遣，百般无奈，他去找一位智者。 智者说：“助人是好事，然而你却把好事做成了坏事。” “为什么这样说呢？”他大惑不解。 智者说：“

她们是这样一群人，她们走在时代的前沿，走在潮流的尖端，她们已经成为企业界不可忽视的一道风景。 她们拥有的比大多数平凡的女性多，她们是成功的管理者，同时她们也站在风口浪尖，她们也拥有不为人知的辛酸。 在三八妇女节来临之际，在北京大学光华管理学院与中国女企业家协会研究中心举办的第二届“崛起的中国女性管理者”论坛上，中国顶尖女性管理者畅谈女性创业、女性的职业发展、女性的自我突破&

齐格是一位烹调设备的推销员,他推销的现代烹调设备,每套价格395美元。 一次,有个城镇正在举行大型的集会,齐格知道消息后马上赶了过去,在集会场所示范着这套烹调器,并强调它能节省燃料费用,他还把烹好的食品散发给人们,免费请大家品尝。 这时,有位看客一边吃着食品,一边咂咂嘴说:“味道不错,不过,我对你说,你这设备再好,我也不会买的。400美元买一套锅,真是天大的笑话!”此话一出