SD冠军锦标赛

员工流动是正常的，但流动也是有规律的。 一般来说，年前离职的员工大多是企业想要辞掉的员工。 而作为企业核心员工的离职，则大多是炒老板鱿鱼， 离职高峰期大多在年后的3月—5月。 但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的， 通常也给予了不薄的待遇， 然而他们为什么还要离职呢？ 岔子究竟出在哪里？ 企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光

有个酒店的湖蟹很有名，每天都能卖出许多。这天他们要招聘一名厨师长，有两位厨师同时前来应聘，按常规，两人将各自上岗试工3天，等6天之后才决定聘用谁。 第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，他除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时，包括酒店老板在内的所有入都为他娴熟的手脚所折服——他5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只!让老板更

西游记看了好几遍了，从中也悟出了一些真谛，尤其是其中的管理思想。比如团队建设，从取经队伍的构成来看，这就是一个非常典型的团队，麻雀虽小，五脏俱全。观音作为出资方代表，出任董事长一职；唐僧受观音委托就团队总体行为——西天取经向董事会负责，行使常务董事职责；孙悟空在这一团队中则发挥着职业经理人的作用，出任总经理，全面负责、主持团队日常性活动和业务，如降妖除魔、化斋和借宿等事务；

近日读一则叫"三个火堆"的管理寓言，很有启发，在此与各位分享。 说的是严寒的冬天里，一群人点燃起一堆火。大火熊熊，烤得人浑身暖烘烘的。有个人想：天这么冷，我绝不能离开火堆，不然我就会被冻死。其他人也都这么想。于是这堆无人添柴的火不久便熄灭了，这群人全被冻死了。 又有一群人点起了一堆火，一个人想：如果大家都只烤火不添柴，这火迟早会灭的。其他人也都这么想。于是大家都去拾柴，无人烤火

摘要：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术； 管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术； 领导者运营权力

管理就是管事、理人，企业要做到有情管理，无情制度。 任何企业要发展，都要讲完备的管理制度，但企业是由人组成的，还要讲感情。怎样正确地看待制度和感情？我们把管理的概念进行分解，管理是管“事”、理“人”，把事情管起来，做到人人有事做、事事有人管，在做事情的时候，人也被调理、梳理得比较顺，人际关系也比较协调。怎样准确把握住尺度呢？到底制度要多严格？讲感情要

在人力资源管理学中，强调以培养员工企业献身精神为首要。 而现在我讲的忠诚管理与员工企业献身精神有异曲同工同工之妙。但是忠诚管理又不同于古代忠君忠父哲学思想。 企业先前的管理思想是以追求利润最大化为重点，后期又加上社会责任这一进步思想。汶川大地震让我们看到了人本因素在这场拯救战役所发挥的巨大能量。社会责任在中国大地更加强化了它的凝聚力和和谐作用。 忠诚管理是同时关注两种因素：一种是生产性因素。一种是

双总裁制度的初衷是解决管理事务的复杂性与个人精力、能力的有限性之间的矛盾，提高作业的专业性和效率。但从某种意义上说，双总裁架构在本质上是反精英化的——既然需要两个人，那么就表明这两个人中的任何一个人都不能独立支撑。 最近，英特尔中国大区总裁陈伟锭辞职。有报道说，陈的去职是英特尔本地化的加强所致，所谓“喝可乐的陈伟锭让位于喝白酒的杨叙”。分析家指出，这

伟大还表现为管理自己，而不是领导别人。我经常跟王石出去玩，爬山。大家都会很关注，一会儿爬这个峰，一会儿到北极点。他爬山大约只用了5年多时间，把七大洲最高峰都爬完了，加上南极点北极点，“7＋2”。对于当时已经四十七八、而今56岁的人，做到这样很不简单。 那他是怎么做到的呢？我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。 比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再

C集团，高科技企业，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，集团迫切需要一大批中层管理人员。然而，人才难找，是许多企业的困惑，C集团也如此，找不到人才怎么办呢？只好提拨本企业员工。于是，一批年轻的受管理者被提升起来担任管理工作，大学刚毕业一年的张晨便是其中之一。这位年轻的部门经理，信心十足，打算做出一番成绩。但不到一个月，张晨就倍感困惑，毫无管理经验的他，对于怎样主持会议

虚拟运作可以使员工更愉快、公司的利润更大。但它同时也带来了一连串的独特挑战。 William R. Pape 最近，在一个讲座上一位听众站起来告诉大家这样一个故事。一家服务公司，经营人员为了缩减开支推行虚拟运作。他们建立起全公司范围的E-mail（电子邮件）系统，为销售及服务人员配置了便携式电脑，将办公室转租出去，结果却变成了一场灾难。销售下降，周转不灵，士气受到了破天荒的打击。 这家公司的经营方

发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。 经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。 发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。 在管理咨

在现实生活中，常常会发生这样的情况：管理人员的良好愿望不一定能带来良好的结果，同样的管理方式在不同的被管理者中引起的反应可能完全不同。这是因为在组织中。能否有效地实行管理不仅仅取决于管理者的行为方式本身。还取决于许多其他的因素。 请注重员工的主观感受 管理者应该注意的是下属如何对管理者的行为作出反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”并且受到他

如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把中层干部领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢 这次北京车展创造了很多历史之最。比如最多的新车型，新能源氢和电动车的广泛推出，国内车厂的发展速度确实很迅猛，变化范围也很广。但是在这个过程中，一个很严重的危机浮出水面：中层干部的领导力危机。 中坚骨干力量的领导力的提升面临着很大的问题。我们仔细看看现在的车厂，最高层的战略意图是

封建王朝的历史其实是一部中国特色的管理史，众多皇帝都是我们现代企业所需要的管理人才。 董事会: 秦始皇、隋炀帝、雍正 董事会是公司的权力机构，掌握著企业生死未来。这三位皇帝都高瞻远瞩，眼光长远，为后来盛世奠定了基础。三人中隋炀帝适合做董事长，秦始皇管人，雍正管钱。 秦始皇以小博大，一扫天下，创造了历史。他政治上三权分立，由丞相、太尉、御史大夫分别掌管行政、军事、监督职能，实施“郡县制&

近日在哈佛商业论坛网上看到了一篇由唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles Spinosa)撰写的文章《承诺式管理》，该文作者认为：公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾

某公司一生产总监，常抱怨工作辛苦，工作永远做不完。结果据我了解，其工作中有一大部分是在现场处理生产中的问题，甚至最底级员工的处罚也要经过他的批准。当然更不用说其他的日常事务，可以讲是事必躬亲。就此问题及其的管理方法，本人不敢苟同，结合近段时间的书本积累和管理实践，有一点感言，与大家分享一下。 对于事必躬亲的管理者。下属们也许会遵从命令，但不会把这当着一种关心或者好意，反而会被认为是多管闲事。在现实

《北大商业评论》：作为一位世界级的精益领导者，您走访过许多国家的企业，您对中国的企业领导者有什么忠告? Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。 丰田汽车公司的董事长张富士夫

这是一个很有意思的话题。是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。只不过管理者犯错成本比较高而已。因为他通常面对的是一群人或一批人。 如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序，常见错误大致有以下几种： 一、制订不切实际的目标 其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信心。可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。 二、把不合适的人安排在关键岗位 造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的

什么是管理模式？ 管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是