我用会议管营销:把会议议程变成一个沟通的平台
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良好的会议管理和沟通技巧，也可以帮助你走出管理困境。
六年前，既是小家电外行又没有直接管理过市场和经销商的我加入飞利浦小家电。更要命的是此时公司改变经销商政策，全面取消账期，一律现款现货（CashOnDelivery），而我负责的市场区域内的零售业务已经低迷多时。被“添砖加瓦”（剥夺了公司老员工升迁机会）进来的我，除了上司的口头鼓励以外，没有太多的支持。我遇到了“管理困境”，但是市场和业绩目标的压力，要求我必须在最短的时间内打开局面。
摸清情况
我花了大约两天的时间，仔细阅读过去的业务例会纪要，发现这些会议缺少固定议题，多是临时性的活动安排，或者即便有少许固定议题，却看不清历次会议以后的进展脉络。
我开始与部下和相关同事谈话，想了解他们对市场的看法和对策。大家相互推诿，都把责任推给其他部门。除了合作有障碍外，我还没找到根本问题所在，我意识到还要与经销商和促销员沟通。
我决定先从上海的经销商入手。当时上海最大的经销商要被公司取消资格，其余的经销商又没有能力覆盖上海市场。他们了解到我从没做过小家电，甚至连零售经验都没有，似乎摆明了要我“好看”，不仅没有给我太多信息，还抱怨公司的促销活动没有效果。我拜访了几家重点商场的促销员，想听取他们的意见，但是因为有我部下的提前“关照”，我从他们那里了解不到什么东西。
我终于清楚了，得先把自己的团队搞好，我要从最难对付的员工入手。于是去找零售经理，他是大家公认最难对付的员工（在团队中非常有影响力），一起商议如何才能改善业绩。
谈了几次后，我发现他的不合作只是为了发泄挫折感和沮丧情绪，他非常希望得到公司的承认和相应的升迁。但在工作和个人发展受挫后，他没有得到相应的指引和疏导。他觉得自己做零售很有一套，比其他人要懂得多。
我跟他摊牌：过去的一切没有办法重来，不跟人合作，只能证明你不适合团队。如果觉得自己很懂零售，那就证明给公司看。如果他配合我建立起高效市场管理的系统，我一定会支持他做好零售，也一定要求公司考虑他的个人发展。
他没想到我会这么干脆，答应尝试一下。
改变会议议程
我决定开始我的变革过程。原来的部门会议更多的是为了布置任务，但是我要把它变成一个沟通的平台，一个高效的市场管理工具。与上司沟通后，我根据自己的观察，改变了原有的会议议程，使其面对市场，而不是内部作业的流水记录。
例如，过去的会议中有经销商的进货达成，却没有经销商的库存回顾，我把这一项也放进去，这样，经销商就必须将各型号产品的周末库存传给公司，而零售管理人员也必须把每个经销商负责供货的商场周销量和周末库存报过来，如此可以将进货和出货一起考量，决定下一周应该进什么货。