变坏的公司是如何变坏的
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limit 10
文|木遥
一、
“大众公司在想什么?”
这是今年一月份的美国《Atlantic》杂志一篇文章的标题。去年，大众公司被发现对汽车尾气排放系统大规模造假，在汽车控制软件中植入特定的程序，使得汽车在尾气检测时可以调整参数，把有害气体排放量暂时降低几十倍。这个丑闻一经揭露，几乎把这家声誉卓著历史悠久的汽车巨头推向毁灭的边缘。
这种规模的作弊不可能是无心之失，需要有自上而下逐级员工和管理层的参与才行。可是除非我们有理由相信大众公司偏偏集中了一群道德特别低劣的员工，否则正常情况下，所有那些参与作弊的员工们和我们这些义愤填膺的旁观者都是差不多的人。于是一个自然的问题是：他们在做这些事的时候，自己是怎么想的呢?
当类似的丑闻在北京的西北角发生的时候，这种感觉就更是特别强烈。我自己就在这个领域工作，丑闻的主角也不是火星上的一家公司，那里的员工和老板就是我的朋友、校友、师长、乃至——理论上完全有可能——我自己。所以当我读到网络上咬牙切齿的怒骂和抨击时，很难不感到某种本质的荒谬感。
这些员工并没有什么特殊之处。他们和公司之外的人有同样的网络环境(当然也一样翻墙)，受同样的教育，分享同样的舆论，也有同样饱受网络诈骗之苦的年迈父母。很多人会用某一家无法在中国运营的美国公司和它做对比，觉得他们代表了公司价值观的两极。但一个众所周知的事实是，这两家公司之间的人员流动相当频繁。我们为什么觉得同一批人在两家公司里会表现出截然不同的操守来呢?
这当然不是替那家公司洗刷清白，但我确实不相信那些批评会有作用。事实上，对这家公司的批评在过去十年里无日无之，但它还是走到了这一步，这一次也不会有什么区别。这件事会过去，别的新闻会盖过它。不喜欢这家公司的人还是不喜欢，但这甚至伤不了它的皮毛。它的危机在别处，不在这里。
真正的问题在于，外界的批评越激烈——我看到有些文章用到了人血馒头之类的字眼——这些批评就越没有效果。这不是说被批评的对象特别厚颜无耻，只不过他们和我们一样，觉得这些批评是冲着别人去的罢了。当然没有人会去吃一颗摆在自己面前的人血馒头，如果它看起来就是个人血馒头的样子。大家都有常人会有的价值观。
那最后它是被谁吃了呢?
二、
任何有过大型公司工作经验的人都知道，公司里大大小小的决策并不是像电视剧里那样，发生在气氛凝重的高级会议室里，伴随着戏剧性的场面，好像苏格拉底的审判一样。没有什么员工——无论是基层技术员还是中高层经理——会冷不丁碰到一个天上掉下来的问题，伴随着某种道德两难和良心的拷问。“有这么一项业务，会带来 X 亿利润，但是要伤害 Y 条人命，我们做不做?”商业不是这么运作的。
所有的业务都是一点一滴层叠生长出来的，它产生在不经意的对话之中，在文档字里行间的评论里，在邮件的来回抄送之间，以最不引人注目的方式。这不是因为有人要刻意低调隐瞒什么罪恶，而是因为一切看起来都不是罪恶。当一个人坐在会议室里讨论本季度的新业务的时候，他并不是来审查道德问题，而只是来做技术上的判断而已。他也许坐立不安，想着中午该吃什么，他也许还在琢磨为什么手头另一个程序有 bug，这时他听到主讲人问：
“我们的讨论群组每天有千万级的访问量，要不要卖广告变现?”
当然要，对一家互联网公司来说这是合情合理的事。
在几个月后的另一次会议上：“这些讨论群组的人工维护成本太高，我们要不要引入网友参与管理?”
这很自然，别的网站的讨论群也都是这么做的。
又过了几个月：“我们发现网友自发选出来的群主有的时候不可靠，会搞利益输送，比如把特定的商业推广帖置顶之类。我们要不要把群主这一块管起来?”
很好，这里反正有商业利益，与其让完全匿名的网友挣黑钱，不如让公司透明管理。
再下一次：“有人想要承包这些讨论群，以前就有内部员工私自把它外包出去了，造成很坏的影响。我们不如主动把它当成一项业务来做吧，既可以加强管理，还可以作为新的利润增长点。”
他看了看周围，没有人表示异议。他忍不住问：
“那你怎么确定外包出去的人都可靠呢?”
“我们可以加强审查。”
主讲人当然不是在骗他，没有人会真心实意地说“不，我们只要收入，不要审查”，但他知道这审查恐怕会流于形式。这个季度收入增长已经在放缓了，组里受到的压力很大，这种审查就只会更宽松，甚至有可能会主动帮助买家规避审查也说不定。可是要不要继续追问下去呢?对方级别比自己高，是不是私下再问会比较好?会议进程已经落后了。他没再说话。主讲人开始讨论下一项业务了。
这当然是虚拟的场景，但真实的场景其实也不外如此。没有人觉得自己唯利是图，大家只是在完成自己的本职工作罢了。
这当然不是说一切都是无心之失，情有可原。但实事求是地说，大多数公司的员工也的确不是刻意做了什么坏事才让公司变坏的。公司变好才需要努力，变坏并不需要。
好像浓雾中的航船，看起来只偏了一点点而已。没有人看得清——或者想要去看——千万里之外的目标会差了有多远。
三、
1979 年的一天，强生公司的总裁 James Burke 把二十几名高管招到自己的办公室里发了一通火。“我们自己还信不信墙上贴着的那些公司信条了?我们首先要满足用户的利益，其次是员工的利益，最后才是股东的利益，这是空话还是我们真正想要实现的目标?如果我们不想真的实现它，就把它从墙上卸掉好了。”
所有公司都有自己纸面上的道德教条，可是只有当员工会发自内心服膺它们，在日常工作中自然而然实践它们的时候，这些教条才有意义。要员工承认道德价值一点也不难，可是商业究竟是商业，每个人都有业务上的压力需要满足，而道德准则总有和业务需求不尽然相符的时候。坚持道德底线的困难在于，它不仅仅是自己一个人的事。要敢于坚持就同时还意味着：
——你要时不时主动和别人争论。这些争论大多数时候并没有什么大义凛然的理由(如果有，反而比较好办)，而只是一些微妙的，看不出明确是非对错的争议点。
——别人不会因为你提出异议就选择绕开或者架空你。
——你不担心争论会影响到日后别人在工作上和你的合作。
——你不害怕指出别人或者自己犯的错误。如果公司遭受了损失，你不担心别人会把责任怪罪在你头上。
更重要的是，你必须确信别人也这么想。
这有多难?或者换个问法，有多少公司能在人数上万的时候还能理直气壮地说，绝大多数员工都能做到这一点?
很显然，没有人真的有胆量不断去挑战自己周围的环境，除非有一个强有力的共同观念作为后盾，让这么做变成一件政治正确的事。这种共同观念需要是如此强大，以至于当一个人大声说出“我们不能伤害用户利益”的时候，他能心安理得，没有后顾之忧，不觉得自己会成为异类受到冷落。一个人面对的几乎所有问题最终都是个人安全感的问题，而价值观的目的就在于能够提供一个的心理上和利益上的保护。只要安全，人们是愿意做得更好的。
但是价值观不是天上掉下来的，它是在公司自上而下每日每夜的奖赏与惩罚、接纳与排斥、鼓励与批评之中涓滴凝结出来的。所有员工都可以本能地判断出什么是空话，什么是高调，什么才是公司老板和同事真正在乎的事，然后心照不宣地在所有具体而微的层面上实践它。不一定每个人都会汲汲营营地每天琢磨如何最大化自己的利益，但至少没有人会去做周围的人事实上并不鼓励自己去做的事。这甚至都不能叫做潜规则，只是本能地适应自己所处的环境而已。
而这个环境一旦形成，几乎没有任何人力可以再去扭转它。来自外界的批评就更不可能了。
四、
1982年，也就是 James Burke 开始努力让强生公司在纸面上的信条重新焕发生机的三年之后，公司收到了一些零星报告，发现自己售出的泰诺可能有极少数被恶意注入了毒素。强生立刻做出了日后被当成现代商业危机处理榜样的反应：公开告知社会相应的危险，所有泰诺下架，三千万瓶药品被召回(这是美国历史上第一次大规模商业召回)，承担至少一亿美元的损失以保护消费者利益。这些决策是自下而上做出的，公司得到消息时 Burke 正在飞机上，当他落地的时候，药品下架的决定已经做好了。
我们真的能够对商业公司做出道德要求么?
在今天，公司和个人的界限变得非常模糊。任何一个人都可以花很短时间办很少手续就开始以公司的名义处理事务。如果我们可以对个人有道德上的期待，那就没有理由对公司失去信心。
但道德无法在愤世嫉俗的环境中生长。如果一个人认为商业公司不是慈善机构，不可能在道德上表现的完美无暇，这当然是对的。但如果他坚信天下乌鸦一般黑，自己首先对自己和同事试图做一只不那么黑的乌鸦的努力嗤之以鼻，觉得那是不接地气不懂国情的天真和愚蠢，那他就不仅仅是放弃了进步的任何可能性，而且是实际上为整体环境的恶化尽了自己的一份力量。
如果灰色的乌鸦无法在自然选择中取得竞争优势，天上是不会掉下来一只白乌鸦的。
Burke 因为他在商业和社会公共事业上的贡献在 2000 年获得了美国总统自由奖章，这是美国政府给公民的最高荣誉。他被广泛认为是二十世纪最好的 CEO 之一。在晚年回忆泰诺危机的时候他说：
“很多人当时觉得我们完了。但事实上，我信任公司，我信任公众对我们做正确的事的反应……信任对我来说是一个关于行动的词，它包含了任何你值得为之奋斗的事情。”
丑闻之所以可耻，就在于它摧毁信任。人们不只是不再相信搜索引擎返回的结果而已，他们更不相信还有可能追求任何干净和高尚的商业模式，不相信技术的最终目的是信息的自由流动和每个人的互相协助，而非强者控制弱者聚敛金钱和话语权的工具，不相信世界并不是给悲观主义者准备的——并且连那些最掌握技术的人自己也不再相信了。
那就是一条无法回头的道路的开始。