成功，只青睐“有好习惯的人”
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一个企业之所以成功，首先是企业家做人的成功；而企业家做人要成功，关键是做一个“有好习惯的人”。因为成功，只青睐“有好习惯的人”。
做人的好习惯之一，就是善于为他人考虑。有个故事，讲的是英国王室为了招待印度当地居民的首领，在伦敦举行晚宴，由温莎公爵主持。宴会上，达官贵人觥筹交错，相与甚欢，气氛融洽。可就在宴会快要结束时出了这么一件事：侍者为每一位客人端来了洗手盘，印度客人们看到那精巧的银制器皿里盛着亮晶晶的水，以为是喝的水呢，就端起来一饮而尽。作陪的英国贵族目瞪口呆，不知如何是好，大家纷纷把目光投向主持人。温莎公爵神色自若，一边与众人谈笑风生，一边也端起自己面前的洗手水，像客人那样“自然而得体”地一饮而尽。接着，大家也纷纷效仿，本来要造成的难堪与尴尬顷刻释放，宴会取得了预期的成功，当然也正是温莎公爵这一“善为他人考虑”的好习惯使英国国家的利益得到了进一步的保证。
回眸我们的企业界也流行着这么一句话：“做事先做人”。可是在企业现实日常经营活动中又有多少人真正作到了“先做人”呢？据国外的一项统计资料显示，自行创业的中小企业中，有40%的小老板，在创业的第一年就不得不面临关门大吉的命运，而存活下来的60%中，约有八成无法欢度五周年庆，更令人惋惜的是，能够熬过5年的中小企业主，其中只有20%能继续走完第二个五年。为什么创业成功是那么容易的事？而为什么创业成功后能守住成功的人却又那么少？我认为，恐怕其中有一个主要原因就是创业者的“做人的习惯不好”所至，因为在我这十几年与企业打交道的生涯中，见过太多在“习惯问题”上成与败的企业家。
那么，什么是一个企业家的“做人的好习惯”呢？
有言必行
记得那是在1990年，青岛海尔集团（当时它还不像现在这样名声大噪）在北京人民大会堂举行一个新闻发布会。我那时是科技日报的记者，会后向海尔总裁张瑞敏提出想采访他，他马上答应了，我当时看他在会场上太忙了，也没再去约他。没想到中午吃饭时一位海尔人来找我说，张总已安排好与他共进午餐时访谈，我们谈得很投契时，张总邀请我来青岛，我当即答应一周后从行。但后因另有安排而耽误了这件事。可又让我没承想的是：一周后，海尔办公室的一位同志打来电话给我，说张总已腾出时间等我来青岛。顿时让我内疚不已……
这次“失约”直到十年后我才兑现。2000年我受在海尔集团举办的“成功企业研讨会”之邀，到青岛讲学。此时的海尔集团已是赫赫有名，也就是在这次研讨会上的一个细节，让我从另一个视角有了重新认识海尔的机会：我还没有讲演前，看到海尔国际培训中心的服务员在向每位来宾的课桌上分发记录纸。可我站在台上看去，只见洋洋600多人的课桌上，记录纸摆放的纵看成线、横看也成线。我当时问服务员，你们是怎么样摆出这么整齐的？她们说，严教授，这就是我们海尔的OEC（日事日毕、日清日高）管理。为炼就这个功夫，我们开始是用木匠的标绳比着摆，熟练后不用标绳也行，日积月累，习惯也就成自然了。
真是企业如人，有什么习惯的企业家，就会有什么样的企业和员工。正所谓“上有所好，下必甚之”。可以想象得到，当年张瑞敏能够那样认真落实地对待一个记者的约见，同样他也会把这种“认真落实的好习惯”贯彻到自己的企业管理之中。其功夫，正像张瑞敏本人所说的“把简单的事情做得不简单，将容易的事情做得不容易”！
顺便提一下，十年前那次“失约”，是因为当时苏州的一位著名的电器企业老总也邀请我去他的企业采访。可等我从北京赶到苏州时，这位“盛情邀请”的老总却以各种太忙的理由，让我白白等了一个星期连面都没见上一面，而耽误了去海尔的行程。不过，如今这家企业早已不存在了……
有诺必果
与北京联想集团董事局主席柳传志的认识，始于上个世纪八十年代中对他公司刚创业时的采访，后来我下海创办了一家商务咨询公司后就失去了联系。一次，我去北京一家大酒店参加个研讨会时，很偶然地在电梯里遇上了柳总。就在乘电梯那么一会儿的功夫，我们相互问候了一下，接着我说了几句对联想服务的看法，他立刻承诺让分管部门找我研究研究。我原以为这句“研究研究”，也只是一句托辞。心想，我现在的公司初创伊始，他已经是个著名IT企业的大老板了，早已今非昔比啦！所以并没有在意。但很快，联想电脑公司的服务部经理就来找我，召集公司的相关人员专门用了一下午的时间，向我咨询如何运用CS（顾客满意）经营，解决联想电脑的售后服务问题。
由联想的柳总有诺必果使我“联想”到另外一个广东的汽车企业老板。他是在我海尔讲学时主动邀请，并承诺在他的企业中全面导入CS经营。我去了，也专程应邀去了他的汽车销售最火爆的华东市场实地考察。可当我发现他的汽车销售形势尽管“一片大好”，但暴露出的服务问题多多，正准备拿出建立服务保障体系的解决方案时……他突然变卦了。
对此，我已经见怪不怪了。因为在我接触过的众多企业家中，有高达80%的人是说话不算话的。这是我们做咨询人的痛苦，不得不经常与一些“董事长‘不懂事’，总经理‘总理不清’，常务董事‘常误事’”的人打交道，这也是为什么我们的企业家成功率之所以很低的根源。九十年代初，我曾帮助两位刚刚起步的创业者策划。当时他们信誓旦旦夸下海口，成功后必有重谢……对这两个企业的初始阶段经营运作、产品新闻炒作、乃至上层关系公关等，我不计报酬地倾注全部的心血和精力。而后，他们也确实成功了，成了两家各自拥有上亿元资产的大集团。但是这两位老总都把当初许下的“海口、信誓”，早已抛到了九霄云外。不过，目前他们又落入了走下坡路的处境。
这两个人的沉浮,其实就是中国商品经济发展早期一些创业者的缩影。当时少数人依靠不讲信用取得了一定的成功，同时又迷惑了一批效仿者，养成了“说话满嘴跑舌头乱承诺”的坏习惯。殊不知，按照经济学的“路径相关”理论：任何企业都有权对其发展道路进行选择。只是你每一步的选择都直接影响着下一步选择的空间。如果你的企业偏爱以不讲信用获取眼前利润的短期行为做导向，就将失去所有的合作伙伴和用户的信任，路只能越走越窄，最终无路可走；而从长远利益考虑重视信用和服务并“习惯好”的企业，时间一长，会随着你的企业美誉度的广为传播和无形信用资产的增值，路越走越宽，直至成功辉煌。
有约必履
1999年5月，沈阳飞龙集团的姜伟总裁邀请我，飞沈阳为其全体销售人员做CS行销培训。我们事先通过传真草签了一份有关培训内容和时间安排及课时费用（包括来去差旅实报实销）的合约。事情完后，飞龙集团照约办理，费用全部付清，一切都是那样自然而然。
可就是这么一件自然而然的事情，发生在同样是东北哈尔滨的一家民营集团老板身上，就“不自然”了。这位老板是在北京中国大饭店通过清华大学的一位教授认识的我，他当时就请我赴哈尔滨为其企业做CS诊断。我们也是按飞龙集团的方式办理，并事先相互在传真合约上签了字。可当我按照合约上的要求做完咨询诊断后，回到北京再给这位“大老板”本人寄去回程火车票时，他却将车票又寄了回来……
这虽是件小事，但是以小见大“一叶知秋”，说明沈阳飞龙集团之所以能成为闻名全国的企业（尽管它目前正遇到挫折），而哈尔滨的那家企业则长不大，差别就在于两者掌门人的“做人习惯”上。孔子曰：君子中庸，小人反中庸。意思是做大事者必须要按规矩办事，而只有做小事者才没有章法。让我们来看看世界上那些成功企业的“好习惯”吧！
例如，美国的宝洁公司之所以能成为享誉全球的著名国际化企业，仅举一件小事，便可窥见它“做事先做人”的企业信用魅力。五十年代初，一位叫哈良的年青人办了一家公关公司。可开张3周，生意出奇清淡，这时宝洁公司的行销经理亚瑟主动请他做一个市场营销企划，而且他一拿出方案，亚瑟当即就付了款。3年后，哈良的事业越做越大，一天突然又接到亚瑟的电话，问他有没有时间为宝洁公司再做几个重要的企划案。哈良告之，尽管很忙，但一定从命。亚瑟说，那就不用了，真高兴你的生意这么好！哈良放下电话后激动地哭起来，他终于明白了，当初在自己刚起步时，像宝洁这样著名的公司并不是找不到策划高手，亚瑟之所以找他，是为了帮助他。因为亚瑟知道他非常需要这个生意。而刚才亚瑟打电话来也是试探他是否仍需要帮助……
宝洁公司的做法，反映出商业上的一个崇高的信用原则：如果你期待别人信任你、关怀你，你就要主动去取信别人、关怀别人，尤其是不应忘记当初曾帮助过你的人。人与人之间互信互利的商业关系就是靠这点点滴滴的支持建立起来的。
实际上，讲求信用，助人为乐，互信互利的美德本应是我们国家的优良传统和“好习惯”，古而有之。但值得悲哀的是，当如今美国西点军校都将代表我国60年代助人为乐精神的雷峰画像挂在最醒目之处；当日本的农业部门正在大力推广我国50年代体现互助互信宗旨的“互助组”形式;当英国开始出现一些“公平交易、老少不欺、崇尚诚信、道德经商”的商品专卖店之时，我们企业的信用声誉却越来越在消费者心目中沦丧。由于信用状况普遍低下，企业间的交往就像“麻杆打狼，两头害怕！”但是，正是在这个让大家都感到信用危机的市场上，如果有一家企业重视信用，并有了珍惜声誉的“好习惯”，就必将获得“让大众告诉大众”，花多少钱也难于买到的好口碑。那会一传十，十传百，名声雀起，从而以良好的美誉赢得了广大用户的信任，走上良性发展的道路。
以上列举的这些企业巨头与我交往中的“往事”，都是些平常小事，跟他们每天所面对的战略、经营、管理等问题相比，太微不足道了。但是“天下大事必做于细”，这些小事恰恰折射出了他们“因习惯好而得天下”的人格魅力。因为纵使你有天大的本事，也不如你有一个好习惯。做“有好习惯的人”，这个道理既简单又朴素，说白了就是：“履行你答应过的、承诺过的、签好约的事情”。