左右脑与领导力平衡法则
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人脑中有2千亿个脑细胞、可储存1千亿条讯息，思想每小时游走三百多里、拥有超过1百兆的交错线路、平均每24小时产生4千种思想，是世界上最精密、最灵敏的器官。企业家群体之所以被看作为整个社会最重要的人力资本和稀缺的生产要素，正是由于不同寻常的左右脑运用方式。
“艺术脑”和“知性脑”
人的右脑被称为“艺术脑”，具有图像化机能（企划力、创造力、想像力）、与宇宙共振共鸣机能（第六感、念力、透视力、直觉力、灵感、梦境等）、超高速自动演算机能（心算、数学）、超高速大量记忆（速读、记忆力）等功能，比较偏向于直觉思考。
对于企业家而言，右脑是“战略脑”，主导了企业家的战略思考。在对竞争全局进行谋划和指导时，企业家的创造力、想象力、直觉力和透视力往往发挥了一锤定音的作用。任正非“把华为送上海外战场去磨练”的战略非常有远见，一方面在采购额巨大的移动设备市场上，国内两大移动运营商的各个省公司已经和跨国企业形成了了比较牢固的合作关系，留给华为的市场份额少得可怜；另一方面，华为在小灵通、CDMA等新增业务市场上也没有多少机会。任正非在世纪交换的历史时刻坚决推动华为走向国际化，使得华为在随后几年中逐步走出电信业的冬天。华为的海外市场收入占比从2000年的4.8%提高到2006年的65%，并且，在中国电子百强利润排名中华为连续名列第一，在某些年份华为一家的利润比海尔、TCL、联想三家公司当年的利润总额还要多。在任正非“战略脑”的出色指挥下，华为正快速迈步在通向世界级企业的道路上。
人的左脑被称为“知性脑”，具有语言、判断、推理、领会文字、逻辑思考、抑制等功能，比较偏向于理性思考。对于企业家而言，左脑是“风险脑”，主导了企业家的风险控制。在企业成长过程中，“风险脑”起到了抑制扩张冲动、掌握发展节奏、抓住合适机会的重要作用。柳传志的风险管理能力淋漓尽致地展现在联想的三次关键选择上，一是非IT领域联想坚决不做——在面对90年代房地产热、证券市场热的时候，联想坚决发展硬件、软件、代理分销等IT业务，但始终不跨出IT业；二是业务发展始终以国内为主——1996年时联想已经将PC做到国内份额第一，却始终将力量收缩在国内，从而在中国这个世界增长最快的PC市场上稳步将市场份额由7%提高到2000年的28%，又进一步提高到2006年的39%；三是坚持发展产品技术——在一片“核心技术决定企业未来”的争论声中，联想没有浪费精力在CPU、操作系统等IT业核心技术上，而是集中资源开发了一键式上网、自动开机故障诊断、防雷击设计、双模电脑、游戏PC等创新应用技术，创造性的满足了市场需求。在柳传志“风险脑”的严密控制下，联想“先洒上一层土、夯实、再洒土、再夯实”的做事风格深入骨髓，终于成就了联想如今在中国市场上牢不可破的的主宰地位。
可以说，任正非和柳传志是改革开放三十年来在中国企业发展史上值得浓墨重彩、大书特书的两位典型人物，在各自领域都获得了巨大成功，也为个人赢得了崇高声誉。但就如同人的左右脑呈非对称性存在一样，任正非的“战略脑”大于“风险脑”，这既使华为成为中国最有冲劲、最敢冒险、意识最超前的企业，也使华为一路走来惊心动魄、如履薄冰，经常在发展中面临生死考验。而柳传志的“风险脑”大于“战略脑”，这使联想成为国内最理性、最务实、最谨慎的企业，避开了成长道路中的重重陷阱，但也使联想表现得四平八稳、缺乏侵略性、屡屡碰到增长的“天花板”，若非杨元庆主导下收购IBMPC的惊险一跳，联想还在原地踏步着。因此，从左右脑平衡发展的角度来讲，任正非和柳传志并非中国第一流的企业家，在他们的领导力中存在着相当薄弱的环节。
左右脑与领导力矩阵
战略思考能力和风险管理能力的强弱构成了企业家领导力矩阵，据此可以将中国企业家分为四种类别、三个档次。
（Ⅰ）“左右脑”能力皆弱
既缺乏战略思考能力又不重视风险管理的企业家包括：巨人时期的史玉柱（贪大求全、战线过长、独断专行、不善于处理媒体关系），三株吴炳新（过于集权、财务监控不力、产品虚假宣传、缺乏危机处理能力），长虹的倪润峰（多元化协作能力弱、基础管理差、公司治理结构形同虚设、忽视营销风险），亚细亚的王遂舟（扩张过快、简单的价格竞争、管理僵化、不注重成本控制）等等。
本类企业家的领导力属于三流，是比较失败的一个群体，所创办的企业绝大部分已经破产倒闭。这些企业家中有复出又最终黯然退出的，更有屡次创业、屡次遭遇灭顶之灾的，到如今，基本上都退出了历史舞台，仅有史玉柱一人实现自我突破、浴火重生。
（II）“右脑”能力强、不重视“左脑”
由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营，这是著名企业家中较普遍的一类，所占比例较高。除了任正非（知识产权纠纷、人事动荡、股权问题），新华人寿的关国亮（前瞻性强、创造新成立寿险公司连续九年的盈利、不重视偿付能力、违规运用资金），国美的黄光裕（有序扩张、合并力度大、企业中家族成员偏多内控较弱、合规经营意识待加强），蒙牛的牛根生（明确的发展方向、资源聚焦、营销能力出众、公关危机防范意识较弱），娃哈哈的宗庆后（从饮料到服装、日化产品的品牌延伸失误），海尔的张瑞敏（重视公司整体战略而产品策略相对较弱、重视收入规模而盈利能力相对较差、重视企业形象宣传而运营透明度相对较低），都属于本类中较为典型的企业家。此外还有阿里巴巴的马云、网易的丁磊、TCL的李东生、SOHO中国的潘石屹、百度的李彦宏等。
本类企业家都是很优秀的商人、都有很成功的一面，共同的特点是战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，比如黄光裕的协助调查事件、蒙牛的媒体公关危机、网易险些被纳斯达克摘牌、海尔发展神话被质疑等，都对个人或所领导企业的发展造成了不同程度的负面影响。对于他们而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。
（Ⅲ）“左脑”能力强、“右脑”被抑制由于偏重风险管理而使战略思考能力受到抑制的企业家，也属于领导力二流的阵营，这类企业家人数相对较少，较为典型的除了柳传志（联想分拆导致产业链断裂、三年方向迷失、错过互联网），还有用友的王文京（市场进攻性不足、极度看重公司控制权），以及亚信时期的田溯宁（机会把握能力较弱、缺少对新增长点的规划）。
本类企业家同样是很优秀的商人，事业相当成功，共同的特点是睿智、稳健、坚强、低调，而问题主要集中在拓展性较差、机会把握较弱、受人际关系影响较大、决策能力不足等方面。总体而言，这些企业家需要加强对决策质量要素的掌握、更科学的处理环境不确定性、消除心理认知对决策的影响，并在企业内部建立起合理的决策流程，激发“右脑”更多的战略思考，从而避免决策失误，把握合适机会，突破事业发展的瓶颈。
（Ⅳ）“左右脑”能力皆强
在中国企业家群体中，最为稀少的是战略思考能力强同时又重视风险管控的企业家。万科的王石、中国移动的王建宙，都属于这一类。他们共同的特点是既进取又稳健、既前瞻又务实、既重视规模又重视收益、既重视资本市场又重视用户市场、既重视当前又重视未来、既扬名在外又低调处事。本类属于领导力一流的最优秀企业家，能将各种管理矛盾对立统一起来，兼收并蓄，从而无往不利。
在其他开发商通过暗箱操作获得廉价土地、过度举债高风险投资、随意更改规划违背客户承诺、提供低质的产品和物业服务等方式来获得超额回报的时候，万科却在王石的带领下，通过适度负债扩张、全程透明开发、提供高品质服务和产品等方式，追求合理利润率，使得万科虽然没有成为房地产业中最赚钱的企业，却成为这个行业中赚钱时间最长的企业。当竞争对手一个个倒下，万科依然不紧不慢地安全前行，连续二十年保持了持续增长，如今已经发展为全国最大的房地产开发与经营的公司，是沪深股市老牌的绩优房地产企业，并且成为国内房地产业的第一品牌，是国内房产商竞相模仿的对象。
而王建宙领导下的中国移动已经成为全球市值第一、全球网络规模第一、全球用户规模第一的顶级电信运营商，目前正在对农村市场进行精耕细作，续写中国移动新的成长故事；同时坚定不移的实施“走出去”国际化战略，继收购华润万众、参股凤凰卫视之后，又迈出新的一步，收购了巴基斯坦一家移动通信运营商。并且，中国移动提出了以“正德厚生、臻于至善”为核心的企业文化理念，于07年1月在电信业中率先发布了企业社会责任报告，进一步把企业责任融入整体运营中，以充分履行企业公民的经济、社会和环境责任。王建宙本人也由于出色的领导能力和优秀的公司业绩被美国《商业周刊》评为2006年15名全球最佳领导人之一。
“左右脑”的力量一直在企业家身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。三流企业家的生命要远远长于其所创办的企业，他们有不少机会去继续尝试但终与成功事业无缘；二流企业家往往能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他们很难为企业赢来下一个发展高峰；而一流企业家是伟大企业的塑造者，他们将是经济史中永远不会被忘记的英雄。
这就是由领导力的平衡法则所决定的企业家的不同命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。