长寿企业家基因
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在中国，企业家属于稀缺资源。从改革开放至今30年，能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。
他们为什么能够长寿？对那些硕果仅存的企业家进行样本分析，我们会发现各种各样的秘诀：比如说政治敏感度高；比如说持续创新能力；比如说坚忍不拔的毅力；比如说善于挖掘人才；比如说未雨绸缪的危机意识；比如说敢为人先的闯劲；比如说规范的企业内部治理结构……也许，这一切还不够，还得加上几分天命与运气。
长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬，但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。
“朕为始皇帝，后世以计数，二世三世至于万世，传之无穷。”自古以来，开疆拓土的创业者都希望自己的基业能够永继常青，这也是优秀企业家们的梦想。
“最牛村官”吴仁宝
不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”。
在中国，村支书是比芝麻还小的官。但吴仁宝的村支书一做就是近半个世纪，而且做得天下无人不晓，称得上“史上最牛村官”。
已届耄耋之年的吴仁宝，把自己半个世纪的经历概括为5个字：50年代“听”，上面说啥就做啥；60年代“顶”，发现明顶要吃亏，就改为暗顶；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，实事求是、加快发展；90年代“警”，警惕脑子不清爽，说错话干错事。
作为中国行政序列中最小的官员，吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从，而是“上有政策，下有对策”，以“形式主义”反对“官僚主义”。60年代最时髦的社会活动之一就是割资产主义尾巴，而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪，一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂；80年代全国农村都搞分田到户，但吴仁宝却没有跟风，坚持要走发展做大集体经济的道路；90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮，吴仁宝又提出了“一村两制”的构想，村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……
不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”，在市场经济按劳分配基础上实现了共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村，发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。
共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中，而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。
“忍者神龟”鲁冠球
他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。
把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再适当不过。
龟者，长寿也：从1969年创办万向以来，鲁冠球已经稳稳当当走过了半个世纪；神者，神通广大也：鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司；而忍耐则是这位中国最长寿企业家的最大特点：与那些急于求成的同时代创业者相比，他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。
1969年成立的万向启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元，但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到上世纪80年代，鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略，那就是“搁置所有权，争取控制权”。1983年，鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系；1988年，鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术，从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资，与政府之间确立了投资关系，让万向变成一个股份化的企业。
这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于：这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带，并没有为自己争取个人股份，为日后的渐变留下无限的可能性。
在万向集团，虽然也实行内部持股计划，但所有者权益并未明晰到每个员工名下，而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司，鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点，独创了经营者基金，通过创造增量资产购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。
万向集团于2000年6月收购华冠科技，而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农，让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业，但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。
“小规模的公司MBO，人家不注意。我们规模大，就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。
“杞人忧天”任正非
“很多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见。”
中国最悲观的企业家，非任正非莫属。
他的坎坷经历，决定他的脸上永远眉头深锁。因为从小家境贫穷，高三时他还没穿过衬衫；到40多岁时，他一事无成，还患上了严重的糖尿病；在1987年刚创业的五年时间内，他四处奔波却求贷无门；此后，他在国企和外资的夹缝中苦觅一线生机……
别以为任正非是一个心硬如钢的硬汉，其实他曾经一度处于软弱和绝望的煎熬之中。在一封对公司员工的公开信中，他透露自己曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，甚至一度无法自我排解从而必须依靠医生的帮助。他说：“很多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”直到1992年，华为研制出了大型数字程控交换机，他才开始尝到了成功的滋味。
静处时，任正非是焦虑的；出手时，任正非是冷酷的。通过那些一度被外界指责为“不正当竞争”的超常手段，华为迅速崛起。但任正非始终如临大敌，为了消除这份深重的危机感，他于1997年初推出了《华为基本法》。这是中国企业制定的第一部企业管理大纲。任正非给自己“画地为牢”：华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业，为了使华为实现这个目标，我们将永不进入信息服务业。
2001年初，正当其他华为人为上一年公司销售额飙升到220亿元而把手相庆时，任正非却忧心忡忡地抛出了《华为的冬天》一文。“现在是春天吧，但冬天已经不远了！”果然，当年全球电信产业出现了大滑坡。但因为华为早备好了“棉衣”，所以能安然过冬，当年完成了255亿元的销售额。
“御人大师”柳传志
有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
很多领袖人物只能用“前无古人，后无来者”形容。虽然个人极为优秀，但却没有培养出和自己一样，甚至超越自己的人才。而柳传志却颇具“御人之术”，以至身边的人才如繁星般涌现。
柳传志管理风格的精要可以概括为15个字：有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
孙宏斌曾是柳传志起用的一员猛将。他只用短短两年时间，便迅速在全国各地建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。正因为孙宏斌太具帅才，他身边逐渐形成一个“独立王朝”，柳传志当机立断选择了“挥泪斩马谡”，清除了公司的无穷后患。
郭为在联想素有“救火队员”之称，其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他甚至遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的掏空舞弊。在几个接班人中，郭为的做事方法、处事态度以及管理企业的思想和理念是与柳传志最为接近的，是一个不可多得、能担大任的奇才。后起之秀杨元庆则是一个执行能力很强的人才，并且没有什么太大的野心，以后容易控制。左右为难之际，柳传志选择了分拆联想，让他们各管一块。
随着联想集团收购IBM的PC部门，杨元庆成为这家跨国大企业的董事长，风光无限。而他的性格特点，在此时开始突现出优势来——如果杨元庆是一个很偏执的、不懂得妥协的人，那么他必然无法率领来自全世界各地的优秀人才，联想的全球化很可能做不下去。
柳传志却让郭为从另一个方面得到了补偿——联想控股公司减持神州数码股票，而郭为的持股比例由原来的0.10%增至10.29%，完成了从职业经理人到公司大股东的角色转换，成为真正的老板。
其后，联想房地产的陈国栋、风险投资的朱立南、并购投资的赵令欢，都是柳传志因人设事的杰作。这也是联想持续稳定发展的关键所在。
“四面开花”刘氏兄弟
刘氏兄弟的分家并不是因为亲情破裂，而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。
关于刘家四兄弟的创业传奇，早已成了新中国第一代民营企业崛起的“经典”故事：1982年底，陈育新(刘永美)带着他的三位兄弟先后辞去公职，拿着变卖自行车、手表等家当所得的1000元资金来到农村从事养殖业，从一个育种场最终发展成为“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团，成为中国民营企业的一面旗帜。
但到了上世纪90年代中，正处于发展鼎盛阶段的刘氏兄弟却“闹”起了分家。1992年，老大刘永言转向高科技产业，老三陈育新（刘永美）留守新津基地并涉足房地产业，而老二刘永行和老四刘永好齐力在全国发展饲料业；1995年，四兄弟在产权上彻底分开。
新希望集团董事长刘永好事后如此评价当初四兄弟的分家之举：“几个兄弟都很能干，有问题、有不同意见时就会议而不决，效率太低。
我们适当调整后，每一部分多以一个人为主，其他人可以参与也可以不参与，这样效率更高、动力更强，避免了之后出现不和谐。”
与众多兄弟阋墙、同根相煎的故事相比，刘氏兄弟的分家却充满了温情脉脉。第一次分家的时候，大家不论贡献，股份都一样，后来彻底分离时，也充分照顾到了手足情分。而分家后，仍然留下了“希望集团”这个母体，四人股份一样，并委托给老大经营，这让四兄弟的分家笼罩在血浓于水的亲情之下。
刘氏兄弟的分家并不是因为亲情破裂，而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。兄弟之间的价值取向、经营理念、个人抱负都不一样，很难在企业经营决策上达到统一，此时企业能够突破亲情的束缚，到更广阔的天地发展，也许是一个更好的选择。
让人欣喜的是，刘氏兄弟分家后各奔前程，都取得了不错的成绩。