从“独裁”到“融合”
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明朝洪武十三年五月太祖诛胡惟庸，遂罢中书省。十五年（1382年），太祖仿宋制设华盖殿、武英殿、文华殿、文渊阁、东阁大学士，以辅导太子，秩皆正五品。《明太祖实录》载，癸卯，大祀天地于南郊。罢中书省，升六部，改大都督府为五军都督府，布告天下。
这是中国政治史上赫赫有名的“废丞相，分权六部”事件，史学家一般认为朱元璋此举是想搞个人独裁。也有人认为朱元璋是怕宰相专权，妨害大明的万世基业，因而一方面杀功臣，一方面把臣下权力分化，保证臣属不能作乱谋权。不管朱元璋基于什么原因，六部这个管理团队的出现确实有效，以致大明出现40年不上朝的万历董事长，这个“大明”企业依然运作如常。
我们常说，企业家的性格决定企业的命运。企业家的领导模式也同样左右企业的命运。随着中国企业加入世界范围的竞争，对领导模式的要求也更高。独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的，而我们的企业多是个人独裁的领导模式，缺乏创新能力和团队凝聚力的企业能走多远？竞争将越来越加剧，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误，一次失败，局面就会像被发动了多米诺骨牌一样不可挽回。即使独裁型的企业在短时期内取得成功，也是短暂的。如何才能从独裁型领导转变为融合型领导？
领导风格是企业生存的必然
中国历史的英雄成就的历史，或者说以人为本的时候反倒比西方更多些。而传承了2000多年的皇权社会，皇帝的英明与否是成就盛世的重要因素。而青天大老爷的存在与否，决定一方政绩的好坏。即使发展到今天，企业的成就依然是因为企业家的英明和优秀！如果说，以个人决策为主的领导风格属于独裁型领导风格的话，那么，我们的企业家多数是独裁型的领导风格，最主要的原因，除了企业发展的初期阶段使然外，更是传承千年的文化使然。我们从企业的生存类型来看企业的领导者类型。
我们知道企业文化建设的能量来自多个方位：历史的传承/决策层管理层的言行制度/行为规范/员工行为互动/与环境的互动/偶像与榜样等等，但奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，真正有力量的是一个组织的生存方式，生存是企业最大的需求，生存是企业最大的主张。而这种生存方式，恰恰融合了几千年来中国优秀的文化在里面。
儒、道、释三种文化的融合是中国文化的特色，儒讲究克己修身齐家治国平天下，天人合一，道讲究逻辑、无为而治，释讲究探求生命本源，追求精神解脱。但这三种文化的融合落入民间，则成就了每个人的“进可功，退可守”的人生观，成就了知识分子内心的懦弱。抱负得以施展时，便兴奋地“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”，若失意便“采菊东篱下，悠然见南山”，不然就“看破红尘出家去”又或者“超然物外，炼丹成仙”。但除了这主流的文化，中国自古以来还流传着一种民间的组织文化，从“王侯将相宁有种乎？”的陈胜，到水泊梁山的108好汉，到明末李自成，这是典型的宁为知己者死的江湖义气，也是典型的流寇文化。环境、传统对我们的影响太大了，我们的企业文化摆脱不了环境的影响。中国的企业文化就是这三种主流文化和一种非主流文化交错而成。在这种文化下，形成的企业生存类型有下面五种：
1.劳工型企业
利润来自于辛勤的劳作，单位员工的成本很重要。
企业极其看中基层劳动力成本，规章制度基本针对基层。
创业形态类似农民起义，初期分配如忠义堂，论功行赏，最后灭老臣，但大哥不变，基层看似被重视，其实被忽略。企业趋向于稳定但容易老化。在文化上，主张多变，但相对封闭，一切都是实用主义。员工认定企业文化不过是老板的统治工具。我们的大多数民营制造业都是此类。
领导风格属于绝对独裁型。
2.海盗型企业
利润主要来自于投机行为。
利润导向，投机主义，机会主义敢于冒险，不做长久打算，大起大落，领导人强悍有力，行事果敢武断，组织形同虚设。典型的流寇文化：野心大，行动力强，标杆江湖义气，悲情化、戏剧化，做事不留余地。规划的破坏者，一旦掌权立刻成为规则的建立者和扞卫者。如爱多、三株、红桃K等。
领导风格属于江湖大哥独裁型。
3.贵族型企业
利润来自于特权。
含着金钥匙出生，高度依赖遗产、权力。骨子里傲慢，庞大而僵化的体制，等级森严，注重形势于享受，浪费，企业腐败是统治的法宝，口号永远冠冕堂皇，高层按潜规则办事。如中国民航、金融机构等国营企业。
领导风格属于专权或者依赖类型。
4.文人型企业
利润来于知识导向的劳作，相信知识的力量。
人文情怀浓厚，凡事求稳，循规蹈矩，保守，效率低，不易做大，对人的要求高，重视人际关系，自以为是，个人英雄主义，算小账，情绪化，戏剧化，不对抗管理但怠工。
领导风格属于个性民主类型。
5.精英型企业
利润来自于视野。
高层志同道合，受过良好教育；志存高远，视野开阔。
认真做事，游戏人生。主要领导人有大格局，在乎每一个合作伙伴，效率高，客观，有反省力，天生领袖气质……容易蜕变和分裂，走向传统。如新东方、万科、携程、儒家等。
领导风格属于融合型团队民主。
领导风格是企业生存的必然，包括文化传承、组织形式、生存方式、发展阶段等等。中国改革开放30年，成就了大量的企业和企业家，现在也逐步走上世界，参与全球竞争。但30年相对于西方200多年的企业发展史来说，显然是非常短暂的，绝大多数只存在一代企业家。我们的企业属于初创阶段，或者说很多企业都在创业阶段，以基本生存为诉求的它们要求把握短暂的机会、迅速决策、迅速执行，独裁型的领导风格显然更适合此时期中国企业的管理。但随着中国企业的成熟，日益参与国际竞争，二代、三代企业家的接班，这种管理风格必然不能保证长久保证企业的竞争力。这时候，或者，需要朱元璋董事长罢宰相升六部的举措来完善管理结构，而企业家的领导风格也应该逐渐成熟，从独裁走向融合。
领导者的成熟度和层次
领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。可以说，这种从行为分析上对组织管理的一个定位，是软性的而非硬性的岗位职责、业务流程所能实现的。而在领导力实践上，领导者的成熟程度决定了领导力的强弱。领导力专家将领导者的成熟度分为四个方面，分别是独裁型、依赖型、个性型和融合型。
我们可以分两个坐标系，个人和团队，个人风格在管理中显现的越明显，则越趋于独裁，团队的趋势越明显，个人能为团队加分则是融合型团队。
独裁型的领导风格认为，天下唯我独尊，企业是我的，就得听我的，只有我对，没有我错。这样的企业执行力非常高，部门设置简洁，反映速度也非常快，企业的老总就如古代的皇帝，大权独揽。
依赖型的领导风格认为，别人更重要，自己能力不足，要听别人的话，更多的倾听权威的意见，自己放弃决策权力，办事优柔寡断，贻误商机。
个性型的管理风格认为，没人都有自我，要充分发挥民主，尊重每一个的观点和主意，这种假民主导致决策争论不休，执行力效果极差，充分“民主”不负商业逻辑。
融合型的管理风格认为，每个人的能力都有缺陷，团队风格互补，1+2>2，主张团队领导模式，挑战自我，这种属于精英型的管理，也是现代企业管理的最佳状态。
根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根(Robert Kegan)研究的结果表明：在美国，在人死前，能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。这个比例，在中国基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。在第一部分里我们根据企业生存类型分析出的劳工型企业、海盗型企业、贵族型企业都有独裁型或者依赖型的领导者。
在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。更重要的是，第一代的独裁型领导都是个性强、能力强的领导者，但他的精力不会像他的企业一样长久，当面临企业领导人交接或者领导者精力转投他方时，这个企业就面临着严重的危机。比如，业界讨论的浙商二代、娃哈哈等，都存在类似问题。
走向融合的领导模式
领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但必须明确，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。
在讨论众多的管理风格的时候，过分独裁效率高，对领导者要求高，容易产生偏差，而过分民主，虽然偏差相对少，但是未必每个人的意见都是有效的，而且效率及其低下，团队如何构建和意见如何管理成了至关重要的事情。在融合型的领导模式上，我们应该学习携程、如家的管理团队，这个号称第一团队的组成和每个人的角色是怎么定位的。
虽然对于中国企业界而言，团队并非是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会团队的精髓，不能建立真正一支团队，支配多数企业的组织文化，仍然是上文提到的君臣或者江湖义气。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队与传统的这些领导模式截然不同。四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋制备。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时更单纯得可爱。他们所作的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽全力保证企业在预想的轨道上运行，包括如家CEO请季琦离开，聘请具有连锁管理经验的孙坚。而作为如家的创始人和股东，季琦平静地离开CEO职位，而不是像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择——发动一次权力保卫战。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有江湖大哥。在中国30年的企业历史上，有比携程、儒家更强大的企业，有梁建章更聪明的企业家、有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的团队，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功，5年内把两家公司携程、如家推向纳斯达克。这是他们成功的原因。
中国企业从独裁走向融合有两个契机，一个是新旧领导人的接班，大量的第一代创业者依靠传统的、江湖义气的领导方式打下了一片江山，在传承的时候需要转变领导风格，从打江山到做江山，这时候或者需要引入经理人机制，或者依靠自身的领导类型转换；第二个契机是中国逐渐参与国际竞争，大量的收购和被收购，兼并和被兼并企业，上市或者引入风投，在领导风格的转变上是强制性的符合现代企业规范，经过3-5年的阵痛，必然能够转向现代领导者的风格。这是我们能够看得见的光明。
领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。独裁走向融合，实际上是个人领导走向团队领导的关键所在。