要害在“发现”与“留住”之间
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金融危机不会阻挡人才危机的到来。
而形势一旦转暖，企业将面临更激烈的人才大战。
即使人才竞争的本质与重要性在不同国家仍有所差异，但全世界都在面临一个共同的趋势——人才稀缺。在许多西方国家，战后婴儿潮一代年届退休，将带来大量职位空缺；在欧洲，这个现象因为人口出生率低及移民数量少而更显严重；在中国，由于过去实施的计划生育政策和大学扩招，造成了各方面职业技术人员的短缺。
这种趋势，并没有因为金融风暴的到来而发生实质性的变化。虽然金融风暴会带来实体经济的衰退，但企业对关键人才的需求、保留并没有因此动摇。甚至可以预见，经济形势一但好转，任何一个层级的人才大战都将迅速升级。
我们早已知道，高薪不再是吸引人才的唯一筹码。而传统管理中，只重视“找”和“留”的方法，正在削弱企业人才竞争的优势，更让他们难以应对未来危机。那么我们到底该如何吸引、保留人才呢？德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人王大威，为人力资源管理的转型和发展提供了新的视角和观点。
什么是关键人才
尽管劳动力市场总是充斥著失业人员，金融风暴可能导致这个数目进一步扩大，但许多行业却仍然存在著严重的人才短缺现象。在中国，这种短缺尤为明显。
这里所谓的“关键人才”，是指那些能对企业经营绩效产生高绩效的团队或个人。对于企业来说，关键人才应该拥有高度的开发技能与深度的知识——不仅是对于其职务内容本身，且同时包括“能在企业里真正实现”的技能与知识。没有这群“关键人才”，企业组织将无法落实其竞争策略。
值得注意的是，“关键人才”并非那些公司里的“明星员工”或领取最高薪酬的资深主管们。研究显示：一个企业的“明星员工”是最容易被挖走的员工；而在新的企业里，他们也往往难以维持原有的绩效水平。
真正了解人才的企业，绝不著眼于如何以金钱来吸引或留住人才，因为他们知道这无助于长期的组织承诺。因为关键人才对工作的价值判断，远多于金钱。更糟的是，关键人才的不满足感，常会感染其它的员工。因此，更好的办法是，把精力放在了解人才真正关心什么，并尽力在这些方面满足他们。比如：让人才真正投身于热爱的工作中、让他们在工作中不断成长、帮助他们迎接新的挑战，以及拥有良好的工作氛围。
关键人才为什么稀缺？
即便爆发金融风暴，在未来几年之内，势必将有两个新兴的趋势迫使企业更加重视他们的关键人才，这甚至是经济危机无法改变的：首先，从2008年开始，战后的婴儿潮到了退休年龄。
例如：在汽车制造业中，在接下来的五年内将有40％的经理人符合退休资格。此外，根据对国内某钢铁企业的研究，员工的退休潮高峰将在2011年至2023年到来。期间，每年退休人员数约占员工总数的5％，12年累计退休人员将高达公司总人数的六成。有学者预估：八年内我国每年退休人口数字将达到2003年时的8倍！同时，退休潮会增加对医疗保健资源的需求，这使医生与药剂师的缺乏情形更加严重。
在接下来的15年里，劳动力人口中近80％的比例将是50岁以上的人。正如管理大师彼得?杜拉克曾提出的：老年人口的持续膨胀与年轻人口的供给紧缩交汇，将让人们经历自罗马帝国时代之后人类所未曾经历的年代。
其次，学校难以供给企业合格的毕业生。学校必须面对的是，如何确保毕业学生的质量；如何掌握技能教育与普通教育的不同；如何跟上科技及产业的需求；以及如何在维持学校营运与保证品质之间的取舍等问题。
造成这个现象的一个重要因素，就是逐渐走下坡的教育品质。许多学校并没有跟上企业对科技要求的增长。在国内，这个现象更为严重，这缘于几年前的扩招大潮。扩招虽然让更多的人进入大学，但也导致毕业生质量更加难以保证。
除此之外，企业内外部环境的变化，也导致了员工忠诚度下降。对于人才短缺，这不是一个必然的，但却是一个日益显著的原因。
一波波的裁员、雇主的刁难、对工作的失望，早已让员工感到难以忍受。同时，劳动力流动性的增加、职位专业性的降低、企业对职位越来越开放的态度，都让员工忠诚度受到前所未有的考验。
人际关系也是造成员工疏远组织的原因之一。近期的一些研究显示：最影响员工绩效与士气的，是不健康的工作环境。根据调查数据：造成员工离职的首要原因，是他们与主管间的互动关系。因此改善员工满意度、提高员工忠诚度的最佳切入点，应当是管理者的自我反省。
传统管理的缺憾
当劳动力紧缩时，大部分企业会采取招聘外部人才来填补关键职缺，并且说服既有员工留在公司内。这些方法有时的确有效，但通常却仅是延缓、有时甚至加速一些优秀人才的流失。
这样的现象可以理解，毕竟拨个电话给猎头公司，或者在网上刊登个招聘广告，远比培训某人，或是面对内部竞争带来的麻烦容易得多。
但事实上，这样的“捷径”反而会耗费更多的管理成本。更换一个员工的平均成本约在其平均薪资的1.5倍左右，且新上任的员工通常得花一年以上的时间才能发挥绩效。此外，一家仅著重于招聘外部人才的公司，常常让内部的候选人感到不受重视而丧失了对组织的承诺。
常用的留才方法也是有问题的。企业常常用“流动率”这样简单的指标来衡量企业的人才配置。但极有可能的情况是：每年看似稳定的5%～10%人员流动，实际上隐藏了关键人才早已大量流失的事实。再者，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。
在离职面谈中，员工经常因为顾及双方颜面，或因“好聚好散”的心理而不愿意说明离职的真正原因。而当就业形势不好时，企业很容易就留下了一群没有组织承诺的员工。
于是，仅仅关注于人才管理的始末两个端点——应聘与留才，而不注重中间培训与配置，企业就恰巧忽略了关键人才最为重视的环节。这种情形一旦发生，企业组织的人才就会不可避免地流失，而在市场人才短缺的关键时刻使自己陷入绝境。
吸引人才与留用人才确实是重要的结果与指标，但是HR管理必须集中谁能产生最多价值，以及员工们最在意的事情上，也就是人才的“开发”、“部署”与彼此间的有效“连结” 之上。
当市场上对人才的争夺逐渐升级，组织必须对于如何管理人才重新加以思考。首先，企业必须辨认出哪些是企业的关键人才。然后，企业必须扬弃以往仅仅注重粗糙指标及结果的“应聘与留才”，而关注关键人才最为关心的焦点。惟有这样，人才才会被吸引、也自然愿意留在组织里继续快乐地工作。