第五级领导力的奥秘
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柯林斯JimCollins从调查中发现，存在着一种领导特质是构成企业业绩持久的要素。这种领导特质表现为企业一把手的一种表面看来有点矛盾的性格：“谦逊而执著，腼腆而无畏”。对于这个“令人震惊”的结果，柯林斯，一位出色的调查分析工作者，他并没能够继续做出深入有力的剖析，也没有进一步给出如何能够发展成为第五级领导者的有价值的建议，而只是停留在对结论的可靠性进行说明。事实上对一个有中国底蕴的人来讲，这个结论并非“令人震惊”而且是不言自明。这是中西文化之间的差异。本文试图作出这样一些努力，揭示这种表面矛盾的背后实际所蕴含的联成一统的更深修养涵义（中国文化）以及这个性格发生作用的机理（西方科学）。最后还要表达这样的观点：辩证思维与形式逻辑思维的结合本身在很大程度上反映的就是大领导者（第五级）的思维与行为模式。
我们可以从几个问题开始：
五级领导力的划分背后是什么？
这些领导特质如何决定了各级领导力的不同有效范围（胜任的规模、复杂性）？
第五级领导者的矛盾性格集成原理（修炼成因）：使矛盾特质组合在一起，背后支柱或基础是什么？
第五级领导力原理：性格耦合——社群影响（这种性格如何塑造着团队风格与团队关系）
与其他成功驱动力的相生互赖关系——成功者很多方面都成功
（一）五级领导力的划分背后是什么？
为了讨论方便，我们不妨先把克林斯的划分方法列出来：
第一级：能力出色的人。（发挥自己的才干、知识、技能、和良好工作习惯，做出积极的贡献）
第二级：乐于奉献的团队成员。（为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作）
第三级：能干的管理者。（合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力）
第四级：高效的领导者。（指明方向，激励大家，共赴目标）
第五级：领导者。“谦逊而执著，腼腆而无畏”
柯林斯对领导者（也是领导力）级别的划分，表面看是一种工作的模式、一种有特点的角色扮演。但实质是与这种模式、角色直接相关的是：人际影响力（团队成员的状态）、所能控制的事业规模及复杂性（影响辐射的范围、强度、有效性）、可能创造的事业的结果。柯林斯发现的意义在于它通过实证找到了领导者个人特质（这里指上述角色与行为、思维的某些特征）与事业结果之间的某些关联。
（二）这些特质是如何决定了各级领导力的有效范围？
第一级的领导者关注的是行动，他的精力耗散在目标、任务、个人技能的发挥发展与行动过程中。他是一位行动能手，他的行动习惯也必然决定了他拥有杰出的第一线感觉（这也成为了他难以改变风格的包袱）。在一个由成熟队员组成的团队中，在一个理念认同度很高的组织中，这样领导者的模范作用是明显的。他性格中专注细节的负面缺陷（比如，缺乏整体观、缺乏全局与全程意识、缺乏队员体谅）将会由组织中的团队决策文化所弥补。但一旦脱离了这样高度理想化的环境，一旦遇到复杂的挑战，这样的领导者的局限性就成为了组织发现战略、形成集体方向感和凝集力的瓶颈。因此，第一级领导者无力独当大事。
第二级领导者是人际见长的人，他们性格和善、热情，善于理解他人，乐于接纳异见，是一位好队员。但是，强大的组织是通过经历风雨成长的，它需要能够面对各种挑战。在巨大、复杂的挑战面前，团队成员的分歧就会经常带来压力，它要求领导者必须拿出自己的主张，甚至力排众议，危机关头甚至铤而走险而不是坐以待毙。一个单纯的好队员是不能为团队带来这些价值的。他只能做一个基层主官在更明智果敢的领导者指挥下配合行动。
第三级领导者其实已经是相当优秀的执行人物了。这个人物的杰出代表就是《加里森敢死队》的加里森，一位杰出的任务执行者。他能够审时度势，创造条件，排除障碍，做出正确计划并率领团队战胜压力激发潜能，战胜一些突发意外，及时调整策略，达成目的。这是我们的组织里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能担当领袖大任，他有点像某些战功卓越的将军，一旦战争结束，便会失去魅力。他缺乏的是为组织持续提供意义的力量，一位伟大的领导者必须为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力，让所有成员都能感觉得到组织存在的价值以及自己工作的意义。艾森豪威尔、戴高乐相对来讲就具备了这些领袖才具备的魅力。他们属于第四级领导者。第四级领导者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不仅高瞻远瞩、而且指挥有方，他还能够为目标赋予意义，同时把目标变为团结与激励组织的力量本身。这是一位领袖级的人物。人们崇拜、追随和模仿的对象。然而有趣的事情就发生在这里，杰出领袖的出现克服了组织经常性的分歧困扰，但是也降低了成员个体的思维与创造的活力，领袖的失误也为组织的失败埋下了风险的种子。组织对领袖的崇拜反过来也促成了领袖本人的妄自尊大、刚愎自用等毛病的滋生。第四级领袖的业绩周期还严重地影响着组织生命的周期，最明显的共性是权力更替的危机。
那么第五级领导者是如何克服这些缺陷但同时又保留了那些价值的呢？他到底做了什么？与此同时组织发生了怎样的变化？这些变化又是如何发生的？这是我下文要回答的问题。
（三）“矛盾”是如何协调起来的？
西方重“器”，东方重“道”。
当柯林斯把这种特质归于性格时，就出现了“惊人结果”。按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安（甚至羞怯），会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中于事的思绪受到破坏。他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果，他不喜欢也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。他不喜欢出现在话题中，他倒是欢迎与人在他的事业中与他会面，当他与你谈论他正在从事的事情时，他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。至于第五级领导者执著和勇敢的一面，其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。当原则受到挑战的时候，他毫不犹豫地（甚至不必思考）选择站在原则一边。这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量，他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。对他来讲，放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。他在表现勇敢的时候也是平和的，从不激烈。
第五级领导人其实是足够简单质朴的人，也或者是有足够智慧的人。在东方文化中质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。那种毫不娇柔的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。正是对自我的柔弱才蕴积养育了对事业的坚刚，这种阴阳相生互赖的关系，在东方辩证思维里是十分的直观和理直气壮的简单。倒是一面张扬一面做事的人没有善终。
（四）第五级领导力原理
接下来我们要揭示的是第五级领导者的性格与成功的关系。
人生短暂，很多人至死不悟的是：人真的没有机会犯错。当然这个犯不起的错误指的是人生的方向选择，也包括对待人生和他人的态度。要开创一项持久成功的事业从来不会是靠一种运气，可靠持久的成功必来自一种积累。这必将是一个不断试错的过程，在这个过程中同时要完成：向正确方向的不断逼近、从事此项事业的不可或缺的直接经验积累、广泛人脉的培育。这好比有些电视娱乐节目中的走独木桥游戏，动作很简单，但能渡到彼岸实属不易。尤其在遭受失败和艰难的时候，放弃的诱惑就会出现。很多素质优异的人才，他的一生就是在患得患失或者不断的改变事业选择中虚度的。他终于没有经历长时间的沉思而获得超越平凡的感悟，也没有积累起足够的在某一领域的决胜经验，而最后不得不在许多领域不断充当新手或者在原来领域平庸度过一生。
毫不夸张地讲，领导者的成功同时也是人际关系的成功。领导者的成就取决于与你利益相关者对你的事业和你个人的行为所采取的态度。当你做出了事业的选择，并能持之以恒，这时你最需要的就是他人对你选择的事业和你个人的支持。伙伴的协作凝集了你思想的力量，服务对象的接受和追捧是你事业存续的形式，某些关键人物（贵人）的出现使你度过难关。除了沉思生智，大领导者的特质还决不轻易树敌。
柯林斯总结的第五级领导者的特质正好满足了这两个条件。第五级领导者谦逊为人又勇敢地坚持原则，这就为他树立起了威信，帮助他赢得了人们的信任和尊敬；他执著而低调，这又使他避免了在许多细枝末节上惹上不必要的纷争，这份执著和专心致志也为他在事业领域积累起足够的经验、深沉的思想和超人感悟创造了条件。上善如水，第五级领导力指的就是行无言之教，善于造势而又顺势守道的成功领导境界。
（五）超越“第五级”：大领导力
柯林斯总结的所谓第五级领导力只是大领导者的部分特征。在复杂的真实环境中，要领导一个构成复杂的组织在极其复杂的环境经历风雨取得事业的持久成功，不是一件容易的事。你要面对的挑战是多元的。你定会经历被投入紧急情境要求你必须立即做出决定予以应对，有时候你还得必须面临艰难的取舍，有时候你还不得不忍受诘难，有时候威胁甚至就在你的身边、身后。时势演变也并非总是那么直观，没有人总能够做到一叶知秋，也没有人总能够招招制胜。大领导者必须具备以不变应万变的柔性智慧，同时还要能够有力挽狂澜的激勇。因此，柯林斯总结的两点“相互矛盾”的特征虽然是第五级领导者的“共同特点”，但值得注意的是：仅仅具备此两点素质并不足以成为强大的第五级领导者！
从外部观察的角度看，一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证：正确的战略；确保战略能够得到有效执行的，高素质组织及相对灵活的管理系统；保证组织成员相互信任、协作，目标清楚、状态良好的领导力量。本文并不打算全面展开讨论企业成功的条件，但有一点是十分重要并且经常被领导力专家忽略的：脱离开成功的关键要件去谈领导艺术是把问题简单化了，并容易产生误导。大领导者的特质、智慧、习惯与思维或者行为模式的组合形成了千差万别的个性，这是一些表面看来并不具备太多相似性的人们，但是组合的后面真正有价值的发现确应当是：领导力并非是领导者个人的事情！所有导致他杰出的那些特点都与促进组织成功的要素有关。如果我们能以组织成功逻辑的角度去把握、分析、理解成功领导者的特质，那才算是登堂入室了。
出处：博锐管理在线