零度管理在中国
过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。
“让听得见炮声的人决策”
其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。
企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。
2009年，华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”
华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。
毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。
“知识管理要服务于组织战略”
打造核心竞争力的重要手段—将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
青岛啤酒董事长金志国提出：“知识管理要服务于组织战略。”为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问：“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。
在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值？青啤的做法是进行知识分享，激发上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，以前管理比较粗放，青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。