信任：领导力源自行动而非纸上谈兵
在商业世界，信任是一件易碎的商品，得来艰难、失去容易。于是，企业对信任有一种难以言表的感觉。虽然嘴巴上说要互相信任，但企业的所作所为却是另一回事。这样一来，企业所做的不外乎上锁、审计、守卫、规定、法令、批准以及签核。通常，命令和控制属于最难改变的做法。
不过，要想使企业兴旺发展，高度信任是必不可少的。不信任或猜疑所带来的代价往往非常高昂，使得企业的日常经营充斥着摩擦和浪费。信任使企业的许多基础性商业活动得以紧密相联。信任是相互合作的核心，也是对员工授权的底线。只有相互信任，团队的每个成员才会全身心地参与。
信任在领导者身上最能得到体现。不信任他人的人通常也得不到他人的信任。所以，一个人如果不能信任他人，他就难以成为领导者。信任讲究的是主动而不是被动。不过，做出信任他人的决定往往需要经历艰难的抉择。
格里芬医院位于康涅狄格州的德比市。医院院长帕特里克·查默曾经面临过这样的抉择。就在9·11事件后不久，一名至今未被查到的恐怖分子通过邮件传播传染性病毒，结果导致五人死亡。其中，94岁的奥特莱是第五个也是最后一个死于这种传染病的人。显然，奥特莱是在处理邮件时感染上这种病毒的。随后，她被送到了格里芬医院。当时联邦调查局给查默施加了极大的压力，要求对员工以及外界封锁消息，包括奥特莱随后的死讯。不过，他还是决定向200名值日班的员工说明情况。当然，他完全清楚这样做可能会使事件公之于众。
“查默明白过去使自己受益良多的信任关系源于员工对他的信任。”优秀职场学会（Great Place to Work Institute）共同创办人之一埃米·莱曼说，“而员工对他的信任来自于他的行为，承诺让员工知道那些影响到医院利益的重大问题，而且愿意回答员工的疑问并保证为员工谋求最大利益。”
信任也常常会使领导者陷入左右为难的困境。“虽然与FBI高层的要求有抵触，也使我左右为难，但将这件事情告诉员工的决心从未动摇过。”查默说，“我不能做出任何违背或者破环格里芬医院及我自己与员工及社会之间相互信任的事情。”他明白，如果他的员工能够正确做出关系到每年成千上万名病人生死的决定，那么他也能够在这件事上信任他的员工。只有高度的信任才能做到如此的自信，难怪优秀职场学会把格里芬医院列为工作环境最佳前十组织。
如果不是亲眼目睹，很难明白到底什么才叫做信任。莱因哈德 K. 斯普伦格（Reinhard K. Sprenger）是我在艾迪可时的同事，也是欧洲最著名的企业管理专家之一。在他所撰写的《信任：最佳管理方式》（Trust: The Best Way to Manage）一书中，斯普伦格首先说明了信任在商业活动以及组织中的作用，接着指出信任是一种高度个人化的行为，是个人对每次交往的体验。按照他的观点，只有做到下面这一点，才能真正做到信任：
我已经打算放手了，因为我认为对方不仅有能力胜任，而且正直、值得信赖。
对照传统管理命令与控制理论，斯普伦格对信任下的定义更具开放性，因为该定义明确强调要放手。信任就是要分享权力。领导者如果想得到信任，就不得不下放某些权力。事实上，当领导者停止手中的某些权力时，他反而会得到更多。因此，如果你想从别人身上得到什么，通常你得先有所付出。
尽管许多领导者不太愿意相信别人，但客观地讲，没有比信任更受用的方法了。让别人信任自己的最好方式就是使自己先信任别人。的确，这可能会让你面临被人背叛的危险。不过，信任本身就意味着准备冒险，也许结果并非像你所期待的那样，让人看起来战无不胜、不屈不挠。还有比这更好的选择吗？毕竟在组织架构日益扁平化以及员工知识水平逐渐提高的趋势下，命令与控制的模式已经行不通了。
“如果不愿意信任，那么情况会怎样呢？”库泽斯和波斯纳在《领导艺术》一书中问道。“很多事情都做不好，很多工作都压到了自己身上，否则就得不断检查别人的工作，就得花很多
时间来管理那些琐事，结果丧失了原本团队合作可能带来的最大效益。”
没有一件事对企业文化的伤害会比颁布老套又高调的理念来得大，而且领导者自己总会不经意地违反这些东西。如果这样，还是不要颁布比较好，因为公司也许会因此而堕落腐化，但至少不会虚伪造作。
如果割裂了宣称的价值观与实际行为的一致性，这样的使命和价值观声明就不过是对信任的亵渎和冷嘲热讽。正如汤姆·彼得斯解释的那样，如果理念“只是一些声明，而没有经受令人信服的实践，那么终究是一场徒劳无功的文字游戏”。
这样一来，企业文化岂不是要开始遭受各种自我破坏，接着共同价值观就会沦陷，最终会恶化到企业没有任何职业操守？这里必须清楚，问题的关键不在于有没有道德准则，而在于领导者一旦面临遵循成本太高的问题时就会回避—我们都经受过与核心价值观相冲突的机会主义的考验。
价值观声明、道德手册和行为准则不能防范企业人员的渎职行为。虽然这些文件能经常提醒我们不要忘记企业的价值观及各种准则，但终究不能带来任何保证。例如，作为一个典型的反面教材，安然也曾自豪地向所有员工发放一本道德与行为手册，但结果怎样呢？（事实上，那的确是一本很好的道德手册，内容完整，足以充当其他公司的范本，至今大家仍然可以在eBay上买到这种册子。）这一切表明，想通过这种册子来阻止别人做坏事是多么困难啊。
如果价值观声明仅仅依靠华丽的辞藻和空洞的目标，那么这样的价值观声明是不会有任何影响力的。强生公司就把价值观声明转化成为永恒的行为标准，而这些标准的确提升了员工和组织的行为层次。访客和员工走进强生公司位于新泽西州新布伦瑞克的公司总部铺有大理石的大厅，首先进入眼帘的就是刻在大厅墙上的所谓强生信条。70多年来，这仅占一页篇幅的简单信条指引着公司努力实现对顾客、员工、社区和股东的责任。
不过，强生公司的信条并不是做样子给客人看的，因为不管是在公司总部，还是在强生的分公司，你到处都能发现该信条的踪迹—从墙上的海报到员工的书桌，甚至在咖啡杯上都能看见。
强生公司的信条在公司各个层面默默地或大张旗鼓地发挥着作用，并已经成为这家企业的灵魂。从某种程度上讲，已经很难辨别是企业影响了信条，还是信条影响了企业的发展。这一切都要归功于罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson），从一开始他就很明智地把信条表述为企业的价值观，而不是目标，因为目标不存在道德维度。此外，目标一旦实现，那下一步又该怎么办呢？强生公司清楚，人们更为需要的不是目标，而是标准。标准有助于管理者带领企业发展壮大，而且他们会勇敢地站出来声明他们支持什么，为什么反对，以及为何要团结一致。正如戴尔·道顿（Dale Dauten）在《天才老板》（The Gifted Boss）一书中所指出的，“定下一条标准胜过召开1 000次会议。”
为了能让信条更好地发挥作用，强生公司还采取了两种具体的行动。首先，为了适应时代的需要，公司愿意重建信条。这样一来，公司向员工传递了一个明确无误的信号：信条并不只是管理者的财产，而是属于公司的每一个人。强生公司制定了所谓的信条挑战计划(Credo Challenge)来鼓励高层管理者对信条的意义进行挑战。该计划非常有效地帮助世界各地的管理者接受公司的价值观，并有助于管理者处理公司的行动和政策与公司信条之间的不统一问题。
许多其他企业因政策制定欠周全，结果削弱了计划要建立的信任关系。例如，负责露华浓（Revlon）全球人才招聘的副总裁斯科特·卡伍德（Scott Cawood）曾经讲述了一个真实的故事：“我曾经拜访过一家零售企业，他们在前台大厅的墙上挂了好几幅色彩鲜艳的海报，还特意凸显这家企业的五个核心原则，其中‘信任’最为惹眼。然而，身着蓝色制服的警卫却要检查来往者的包和文件袋。这样，每当员工进出时，公司最为推崇的信任原则就被一次一次地践踏。这种言行不一的做法不仅蚕食了信任，还导致了不满。”
我想这家雇用了警卫的零售企业不妨借鉴一下沃尔玛的做法。在本章稍后部分，我们会讨论沃尔玛的做法—他们安排员工在门口迎接客人，并把这个小小的行为准则写入公司的政策。采用这种方式是想让顾客感到受欢迎，从而将沃尔玛与其他零售企业区别开来。此外，山姆·沃尔顿知道这在一定程度上可以防止顾客的顺手牵羊。当然，商场门口的警卫也可以起到相同的作用，但这样一来就会冒犯大多数诚实的消费者。
有些旅馆将所有的东西都牢牢地钉在墙上，甚至连晾衣架也会加上一些迭接式的构件，这样即便能取回家，也没什么用了。你住过这样的旅馆吗？我不知道你会怎么想，但我个人认为旅馆这样做不合适。事实上，对大多数旅馆的调查表明，顾客很讨厌这种被当做小偷来对待的行为。丽嘉酒店的做法就比较好：从顾客办理入住手续的那一刻起，就把他们当做诚信的顾客来对待，并且每个房间都配备有附有木制丝绒晾衣架的衣橱。这种行为准则所带来的是顾客忠诚度的提高。当然，这并不是说酒店没有任何考虑，事实上他们也明白偶尔会发生晾衣架遗失的情况。不过，即便客人带走了晾衣架，酒店也只是将遗失视为顾客的购买行为，而不是偷窃。如此一来，不管是顺手拿了衣架、浴巾或者浴衣，顾客依旧能享受愉快的环境，只是在办理退房时，账单上会多出一笔额外的费用。对丽嘉酒店来说，与其围绕价值观讲一些空洞的应酬话，还不如围绕价值观来制定一些政策。这样做不仅可以强化酒店的价值观，而且可以建立而不是毁坏酒店各个层面的信任关系。