贞观CEO李世民是如何管理大唐集团的?
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贞观CEO用人策略：天下之才皆为我用
在人才战略上，李世民曾经说：“打天下用人在于人和，治天下用人在于无才不用、用尽天下才。”也就是在事业创新时期，人才管理的关键是，“你感觉不好的人，对你不敬的人，别人的人”你都要懂得用。国内企业界，阿里巴巴董事长马云也算是一个很有视野的领导人。
他不懂电脑、软件硬件，却在互联网领域创业成功；他没有高学历，却从一个英语老师变成了企业领导人。别人是学习技术，而他却是在练习管理，马云懂得只要有人才足够，天下尽归我所有。
平时留心观察中国企业界的马云认为，许多中国企业几年创业下来，只有领导人成长最快、能力最强，其实这样并不对，领导人应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。这颇有点像李世民组建管理团队的谋略，仅凭一人之力，企业永远做不大。
马云为什么会成功？就说人才管理和建设这一点，便能理解这位掌控阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国三大明星网站的CEO如何成功的。马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3-6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”让领导人的手下超过领导人自己，这听上去就是一个奇怪的言论，但是马云确实是靠这个策略成功的，在阿里巴巴谁不比马云更懂网路，而最成功的人却是马云自己。
马云认为，领导人不要做具体的工作，要下面人去做。“你用6个月如果还找不到替代你的人，说明你招人有问题。6个月你找不到人，说明你不会用人。领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，为什么能跑这么快？有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。”
有一次，马云看到美国NBA打篮球越打越好，他认为是因为板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差。上场的人压力很大。这样你会有一套制度，用制度保证你的公司，不要用人。所以我们在培养干部队伍方面，形成了“学习制度”。
一个企业必须做到流水不腐，创业团队的领导者也不能有铁饭碗。企业家需要自信，同时保持自省和视野，这样才能保证下一次不被打败。自信不等同于自大，这一点是马云能够领导阿里巴巴持续成功的关键。这一点和李世民从创业时期向事业创业时期转变的时候，“屈己纳谏、任贤使能”颇为接近。
《联想风云》作者凌志军曾在书中写到柳传志的人力制度的谋略。柳传志说：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”尊重制度，让柳传志获取了并构IBM电脑的大成功。
贞观CEO创新术：避免一言堂 任贤使能
有了天下之才尽为我所用的视野还不够，从人治向法治的转变，关键还是在制度，同时如果没有领导人的屈己纳谏，主动听取不同的声音，任何制度也是无法执行的。李世民与谏议大夫魏征之间也经常发生口角，魏征的进言直谏，使得李世民几度想要杀掉魏征，不过李世民却严守屈己纳谏的CEO管理哲学。
有一次，在削藩王议政上，李世民召集大臣商议。魏征桀骜不逊地对着李世民说：“陛下是要做一个明君，还是做一个暗君？”
李世民非常不耐烦地回答，脸上的表情已经有些愤怒了，“你说，何为明君，何为暗君？”魏征紧接着说：“兼听则明，偏信则暗啊！”“那我听你话，不是就成了偏信吗？”此时，魏征笑了一笑，因为他知道李世民已经走向他设定的话题之中，“所以啊，你必须听听那些既得利益的老臣意见。只听顺耳的话，不听逆耳的谏，如何叫做明君呢？”
这句话，让李世民恍然大悟。魏征接着说明自己的意图，“我要做的是一个良臣，而不是一个忠臣，忠臣忠于君王是愚忠，而臣是社稷之臣，君是社稷之君，臣不是忠于君，是忠于社稷，所以选才一定要选良臣，而不是忠臣。”所以企业界，任人不但不能唯亲，也不能只用愚忠之人。
华人政治评论家南方朔认为，当政权不稳固时，领导者通常谦虚，
谦虚就能集众人之智，此时谏言体系比较容易发挥功效。一旦各种言论管道畅通，领导者也比较容易下正确判断，让权力稳固。
李世民的屈己纳谏和任贤使能，让作为君王的他，却像是一名四处学习的学生，克制欲望，渴望真言和直谏。而且，在人才资源的配置上，李世民是一律重用原秦王府、原太子党和太上皇的三拨人马。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡，他要的是建议和直言，不需要弄明白“你原先是属于谁的部下”。
贞观时期的名臣，谏议大夫魏征和太子府詹事王是原太子党的人，右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李渊的人马，而丞相房玄龄、丞相杜如晦、吏部尚书长孙无忌则是原秦王府的人马，谏言汇聚，思想如流。而聪明如李世民，还能根据不同臣子之间的性格优缺点、出生环境，取长补短，组成不同的管理团队，开创贞观盛世。
2005年，是一个动荡的年份。那一年，阿里巴巴集团收购了全球IT业霸主雅虎在中国的分公司。企业界的“狂人”马云成为横跨电子商务、门户网站、搜索引擎的中国企业第一人。不过，他在入主雅虎中国后的第一件事，却并不是调走原雅虎人马，而是尽可能挽留人才，就算是争议人物周鸿袆，也在雅虎中国CEO的职位上任职两年。这一切，都说明了马云作为领导人的管理胸怀。而李世民在人才梯队上的建设，也是打造出了中国历史上第一套完善的科举制度。
过去隋朝和隋以前的朝代，也都有官员科举的制度，但是，多由贵族和门阀势力推荐，这样酷吏大官很容易就能培植自己的势力。李世民改变了这一套制度，首创全国性“任人唯贤”的科举体系。这样，每一位百姓只要苦读学问，便能出任官员，报效国家。这和企业界提升基层员工为高级管理人员的道理是一样的，而且往往基层出身的管理者，因为对底下的声音和市场实际情况的重视，更容易创造大成绩。
贞观CEO创新术二：从人治到法制 创建管理制度并主动分权
贞观之治的第二大管理创新是，李世民身为帝王却能放下身段，主动分权，建立起一套中国历史上最为完备的分权制度和谏言制度。
1390年前的隋朝，实际上已经拥有尚书、中书、门下为核心的三省六部制度，当时的主要职能是执行命令。通过政变上台的李世民，始终很担心自己的地位。因为隋朝第二任皇帝杨广也是通过“政变上台”，他挤掉了长兄太子杨勇继位，结果不出15年，隋朝便灭亡了。对于这一点的担心，李世民始终是寝食难安，最后他想通一个道理，只有让国家昌盛才能使得政权稳固。
唐代的宰相制度、三省六部制，分化决策权力、避免一言堂，使得政令一出便能准确。在唐代，宰相拥有副署权，如果李世民想要发布昭令，没有宰相的签署则是无法执行的。在后世，武则天当政时期，她想要整一个人，就下诏此人处斩，不过此人接过诏令一看，说宰相没有副署，这个政令是违法的，他也就逃离了灾难。
当然管理游戏中，领导者想要如何修订制度，规矩始终是可以改动的，但主动分权的制约形式一旦形成，从人治到法治的转变也就要开启了。
为了避免一言堂，李世民还专职设立了谏议大夫。这是个专门提反对意见的职位，当然很多话也就不是什么好听的言论，特别是魏征，经常利用各种事情，刺激李世民“明君与暗君”、“兼听则明”的道理。李世民虽然有时也觉得很烦，但是，他却能以市场和天下为己任。李世民建立不同声音的管道听取管理——开创中国历史上第一个有实权的“言官制度”。
谏议大夫属于独立单位，无任何实权，也免去任何直言责任，所以他们可以提出谏言，李世民更提倡逆耳直谏。光是谏议大夫魏征提出的谏书，就多达两百多条，李世民喜欢把谏书贴在寝宫的墙壁上，天天提醒自己。
在设立谏议大夫的职位上，CEO李世民十分清楚设立该官职的主要目的在于避免一言堂，而不是为了分散三省六部的执行权力。所以一般而言，谏议大夫拥有“上封事”、“廷诤”等权力，但是官衔最大只有四品，一般则为七品。“有谏言权无实权”，避免两权合并，也避免谏议大夫不敢说真话。
虽然企业制度是可以建立的，但发挥制度的作用，关键还是领导人自己可以贯彻执行。
从一个一贫如洗的少年，到带领国美电器成为中国零售企业的第一强，国美电器发展只有20年历史
，与西方一百多年的企业比较起来，还是非常年轻。但是，在这20年的发展历程中，国美经历了“经济制度转型”、“两次宏观调控”还依然能够活下来，这说起来也实在是不容易(同时代的很多人也都消亡了)。去年，本刊专访黄光裕，问他，你在20年的过程中如何避免不犯错？这让黄光裕一听，就感觉是问到点子上了。
正襟危坐的黄光裕这么说：“没有人可以避免不犯错，错误，最起码可以从两个阶段去看，一种是不影响大局 (或者说是可以修复的)，另外一种错误是不可以挽回的，那是属于冒进；如果冒进的话，这个事情就是企业的机制问题 (小错误是一个心态的问题)，往往很多人不愿意去承认错误，特别是当权者。不管是我黄光裕也好，还是我们底下的各级领导也好。那你要把这个问题提出来，错，当然是不对的。错了，就看你能怎么去修复，不承认总是不对的。”
为了避免不犯错，在国美，黄光裕成立了一个7人决策委员会，他自己却不在其中。这个决策委员会授权相当高，除了黄光裕之外，这是国美最大的权力机构。“我们这里不是某个人权力最大，我的问题也需要通过决策委员会产生出来，在他们的基础上批示意见。”记者追问说：“你的意思是不可能7个人都错了？”“当然也有可能7个人一起错了，也不排除这个可能，但是可以把错误排除到最低。”
国美集团在收购永乐电器之前，拥有超过500家门店，每家门店的开张成本都要上千万元，假如没有主动承认错误的机制，那么国美电器也不会有今天的成绩。在国美，有一个180办公室。何为180办公室？就是为开足180天的店，进行每半年一次的综合分析，这是国美的关键指标。比如国美开店，每年希望关掉5%(实际上每年是2%～3%)。这个错误不承认不行，因为“我们是承认错误的大将军，一定是要关的”。国美提出一个口号“开店开得好，不如关店关得好”。也就说，承认开那么多店的同时，或者是说在区域性人口分布变化的情况下，可能会出现错误。这既是一个CEO的学问，也是一个企业制度的学问。
无论是黄光裕，还是马云，身为一个事业创新时期的管理者，必须要面对众多问题。建立决策机制、运筹人才学，都是必须有制度推进，CEO和领导人始终都要很清楚自己的角色。顾家栋说，如果一个领导者始终都在管理细节，甚至越级管理，那企业制度又何在呢？
特别是像李世民这样，从创业阶段走过来的管理者，要做出180度的转变实在不容易。顾家栋说，领导人的难，也就是难在这里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸调”。但是，魏征却站出来说不可，他又是对李世民说“明君暗君”的道理，李世民一气便说，我身为皇帝，难道连这个都不能做吗？魏征回答说：陛下此举不仅是错了，而且十分愚蠢。李世民一惊，几乎从御座上站起：魏征，你也太放肆了吧！魏征则说：普天之下，莫非王土。陛下应该是什么都可以做，可是解了一家的困难，解不了天下百姓的困难。若要解天下百姓的困难，靠的是政令。天下一百多万人口，都有困难，陛下一个一个地去解，解到什么时候。发现基层的问题，不是单要解决这个问题，而是顺藤而上发现制度上的问题，制度的问题解决了，单个问题不也就解决了，如果只是一个单个问题，就应该由基层干部解决，不能越级管理，“解这一家之急，其他百姓都去找县令，这个县令还如何当得？”征，还犒赏他三千石(粮食)。
李世民身为CEO，能够做到以身作则，不破坏制度。这就好像是现代企业领导人，在事业创新阶段任用职业经理人，信任与授权是必须做到的管理技巧，一旦权力下放绝不能轻易越级，必须以身维护制度。在信任与授权的问题上，做得最好的国内企业管理者是联想集团创办人柳传志，2000年就已经退居二线的他，始终没有干预杨元庆、郭为在管理中的具体事务，甚至杨元庆提出联想多元化战略，进入手机、网络和IT服务领域，柳传志也是充分信任，没有过问。柳传志的管理哲学表面上看是对人才的“用人不疑”，但实际上也是对制度的尊重。
CEO的远见：重成本和市场 还要拥有战略高度
但是，光是靠屈己纳谏、任贤使能就能创造贞观盛世吗？历史上，李世民早年还极其重视成本和市场，做到恭检节用、宽厚爱民。
身为帝王他却从来不修建新的宫殿，也不劳师动众远行泰山。攻下洛阳时，很多人都劝李世民
一把火烧掉隋朝劳民伤财修建的洛阳宫殿，争取天下人心。但是李世民却认为，烧掉宫殿，不如拆掉，把木材送给百姓，既收买人心又安抚天下。仅凭这一点，就可以看出李世民比历代君王都要更加重视成本，秦朝末年项羽攻陷秦都咸阳，一把火烧了阿房宫，却没有想到废弃的东西也是可以济民的。恭检节用。李世民还主动删减宫中宫女，一次释放了3000多人，他说：“放一些宫女出宫，许配民间，十多年后，人口就增加了，税收也可以上来。”
到了贞观之治中期，据《资治通鉴》记载，贞观时期，大唐出现了夜不闭户、路不拾遗的场景，一年之中被处以“死刑”的犯人全国仅有19人。李世民已经完成了入主中原、平定四方、国泰民安、丰衣足食的帝王伟业。
事实上，作为一名普通的领导人，按理说他已经可以满足了。但李世民就是李世民，如果他因小安而逸，就不可能成为中国历史上排名第一的CEO。他的下一步目标，视野已经瞄向了“国际市场”，争夺土地和人口，把突厥连年侵占的夺回来，而这只不过是贞观中期的事情。
而在此时，北方的游牧民族突厥正在经历一场前所未有的雪灾。草原上雪灾几乎是致命的天灾，明年春天牛羊将吃不到新草，更糟的是牧民也得不到补给。突厥族小可汗(当时突厥还是部落形式的国家，分大小可汗)向大唐求援粮食。善于决断的杜如晦等大臣，都认为这是一举歼灭突厥族的好机会，不给敌军补给，突厥必不战而降。但是，李世民却给了一个出乎意料的决定，他说：“牧民不是凶手，他们是即将面临绝境的灾民！我们攻打突厥为了什么？为了生灵免遭涂炭，为了四方平安，百姓安居乐业。正是因为我多年征战，才知道苦难对于百姓来说意味着什么。难道你们没有人赞同我的决定？”
这句话一出，房玄龄、杜如晦、魏征纷纷暗自佩服李世民的目光远大，给敌人补给，他要的不是土地而是真正的人心、真正的归顺。后来感恩戴德的小可汗果然帮助李世民统一江山，扫平草原18部落，大唐皇帝成为真正四方敬仰的天可汗。
作为一个现代企业的CEO，除了拥有创新的管理思维、卓越的判断能力、懂得如何求才用人和授权之外.还需要能将企业提升到一个较高战略位置的能力，也就是拥有远见(vision)的能力。远见是一种向前看事情的能力，能预见并解决即将到来的问题。
公众形象较为张扬的马云，从来不讳言自己早在1995年就看到互联网的潮落又潮起。“他的远见和努力，不仅在很短的时间内使阿里巴巴成为一家成功的国际性公司，而且帮助许多亚洲企业走上全球化之路。”美国亚洲商业协会主席大卫·本田阐述这家过去名不见经传的中国杭州小公司，美国亚洲商业协会在2001年将年度“商业领袖奖”颁给了马云，这也是自1976年来唯一的非美国籍获奖人。