企业如何引领“穷人式”员工
“穷人式”员工是形象概念，这一概念从文中三则“富人与穷人的故事”中引申而来，这里把故事中的“富人”象征企业组织、企业高层，或者是企业老板、企业某一特定的高层经理、人力资源部负责人、部门主管等，“穷人”特指企业管理对象——“穷人式”员工。根据美国“马斯洛需求层次理论”和“彼德原理”，“穷人式”员工主要有两大类，第一类是心理学家马斯提到的处于低层次需求，却自我满足型的员工；第二类是管理学家劳伦斯。彼德所提出的处于层级组织的底层或者是彼德金字塔的底层，并且不求上进、残喘度日的那部分员工。前一类型的“穷人式”员工占据企业组织的各个层次，有企业的资深员工、部分企业中层，还有个别企业高层，这类员工一旦形成气候，成为企业的主流，该企业将呈现出或多或少的员工老化，机构臃肿，机制不灵，活力不足，文化滞后，竞争力不强等迹象，企业发展将遭遇瓶颈，企业如果任由这种气候弥漫、扩张，企业势必滑坡、退步，甚至企业破产、倒闭都会接踵而来。如何及时发现企业内部“穷人式”员工，通过积极的引导、管理和帮扶，让“穷人式”员工涅磐为企业优秀员工，甚至成为企业发展骨干力量，应该是企业高层和人力资源部门亟需重视、研究和加以解决的重大课题。
“穷人式”员工最缺什么？
近年来，很多企业推行“赛马不相马”、“员工动态考核”、“末位淘汰”、“竞聘上岗”等措施，通过加强绩效管理和搭建职业晋升平台，营造竞争的外部环境，对员工施加压力，督促员工保持活力和进取心，促使员工不断改变、进步、提高。少有企业从员工的自身需求出发，针对不同类型的员工采取不同的激励措施，企业要对“穷人式”员工进行积极的引导、管理和帮扶，就必须先了解“穷人式”员工最缺少的是什么？要知道这一答案，先得弄明白“穷人最缺少什么”？
法国的一位年轻媒体大亨巴拉昂，以推销装饰肖像画起家，在不到十年的时间里，迅速跻身于法国五十大富翁之列，1988年因前列腺癌在法国博尼比医院去世。临终前，他留下遗嘱：把他的4.6亿法郎的股份捐给博尼比医院，用于前列腺癌的治疗研究；另有100万法郎作为奖金，奖给揭开贫穷之谜的人。
巴拉昂去世后，法国《科西嘉人报》刊登了他的一份遗嘱，他说，我曾是个穷人，驱使的时候却以一个富有的人走进天堂，在跨进天堂的时候，我不想把我成为富人的秘密带走，现在秘密就锁在法兰西的中央银行我的个人保险箱内，保险箱的钥匙在我的律师和两位代理人手中。谁能通过回答“穷人最缺少什么”而猜中我的秘密，他将能得到我的祝贺。当然，那时我已经无法从墓穴中伸出双手为他而欢呼，但是他可以得到100万法郎，那就是我给与他的掌声。
遗嘱刊出之后，《科西嘉人报》收到大量的信件，有的说巴拉昂疯了，有的说《科西嘉人报》为提升发行量在炒作，但是还是有抱着侥幸心理寄来了自己的答案。
绝大部分人认为，穷人最缺少的是金钱。穷人还能缺少什么？当然是钱了，有了钱，就不再是穷人了。还有一部分人认为，穷人最缺少的是机会，一些人认为之所以穷，就是因为没有遇到好的时机：股票疯涨前没有买进，股票疯涨后没有抛出。总之，穷人都穷在背时上。另一部分人认为，穷人最缺少的是帮助和友爱。每个党派的人士上台前，都给失业者大量的承诺，然而上台后真正关爱他们的又有几个？另外还有一些其他的答案，比如，穷人最缺少的是漂亮，是皮尔卡丹外套，是《科西嘉人报》，是总统的位置，是沙托鲁城生产的铜夜壶等等。总之五花八门，应有尽有。
巴拉昂去世周年的纪念日，律师和代理人按巴拉昂生前交代在公证部门的监督下打开了那只保险箱，在48561封来信中，有一位叫蒂勒的小姑娘猜中了巴拉昂的秘诀，蒂勒和巴拉昂都认为穷人最缺少的是野心，即成为富人的野心。在颁奖之日，《科西嘉人报》带着所有人的好奇，问年仅9岁的蒂勒，为什么想到是野心，而不是其他的。蒂勒说：“每次，我姐姐把她11岁的男朋友带回家的时候，总是警告我说不要有野心！我想，也许野心可以让人得到自己想得到的东西。”
巴拉昂的谜底和蒂勒的回答见报后，引起不小的震动，这种震动甚至超出了法国，波及英美。
同理，“穷人式”员工最缺少的是“野心”、“企图心”或者说是“强烈的欲望”，英文是“ambition”。用国人较为接受的话说，“穷人式”员工最缺少的是：抱负、雄心、决心、信心、恒心、上进心、事业心，缺乏正确的、健康的、积极的渴望、理想、追求和信仰等等。所以，“穷人式”员工或强或弱、或多或少具有以下特征：缺乏明确的奋斗目标，缺乏志向和抱负，对人对事采取无所谓的态度，缺乏百折不挠的精神，不能控制不良欲望，缺乏热情，过分小心谨慎，自我溺爱、自大和虚荣，对人冷漠、怀疑、妒忌，做事保守、拖拉、犹豫，面对改革和突发事情，时常忧虑，恐惧，畏惧等等。根据以上特征，这里将“穷人式”员工归为“得过且过型、自我满足型、循规蹈矩型”三类。下面将对不同类型的“穷人式”员工进行分析，对症下药，找出相应的应对策略。
如何引领得过且过型“穷人式”员工？
先从第一则“富人和穷人的故事”说起。
一个富人同情同村的一位穷人，于是送给他一头牛，希望能够开垦出一块致富的黄金地。
穷人刚开始也满怀希望地开始奋斗。可牛要吃草，人要吃饭，日子很难。过了一段日子，穷人想，这样致富太慢了，如果既可以解决一下当前的困境，又可以迅速致富就好了。
于是，他把牛卖了，买了几只羊，吃了一只，他想剩下的几只留下来生小羊。可小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了。
穷人又把羊卖了，买成鸡。想让鸡生蛋赚钱为生，这样不但可以致富，而且还可以经常有鸡蛋吃。
但是日子并没有改变，当到来年庄稼成熟收割的时候，穷人只剩下了最后的一只鸡。穷人的理想彻底崩溃了，穷人从此听天由命，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。
最后，穷人把最后的一只鸡也卖了，干脆，买了一瓶酒和一叠小食。当富人满怀希望来看望朋友的时候，发现穷人正醉倒在破茅棚中。
对于这类“穷人式”员工，授之鱼，不如授之于渔。故事中作为企业组织或员工主管的“富人”，仅仅是提供员工（穷人）进行工作的基本工具，提出一个长远的工作目标，几乎没有及时鼓励和帮助员工度过难关，明显地缺乏对员工工作质量、工作过程的监督，以致穷人不能顺利脱贫，反而认定“穷困”的天命，把“穷困潦倒”作为一种不可改变的宿命。
这类“穷人式”员工得过且过，自律意识薄弱，工作能力较差，“富人”在给与“穷人”资金的同时，应该帮助员工厘清目标，教会穷人致富的方法和坚定的信念
美国詹姆斯。E.艾伦在《思考的人》一书中提到，“在生命中没有一个中心目标的人，很容易受到一些微不足道的诸如忧虑、恐惧、烦恼和自怜等情绪的困扰。所有这些情绪都是软弱的表现，都将导致无法回避的过错、失败、不幸和失落。”
企业引领这部分“穷人式”员工，必须加强过程控制和日常监督，把长远目标和重大工作任务进行细化成容易达成的小目标和小任务，每当员工达成一个小目标、任务，企业应该进行及时肯定和鼓励。当员工达成目标、任务遭遇困难的时候，企业应及时提供帮助，为员工排除障碍，让员工坚定“必胜”的信心，最终摘取到成功的果实，分享到胜利所带来的喜悦和幸福。
如何引领自我满足型“穷人式”员工？
第二则是广为流传的“富人和渔夫的故事”。
一位刚捕完鱼，饱餐了一顿的渔夫在沙滩上晒太阳，一个富翁走过来问：这么好的天，你为什么不去捕鱼？
渔夫说：我已经捕过鱼了，现在在享受太阳！
富人说，这么好的天，你怎么不多捕些鱼呢？
渔夫反问：为什么要多捕些鱼？
富人说：捕多些鱼你就可以拿到集市上卖，然后你就会有更多的钱。
渔夫回答：有更多的钱做什么？
富人说：有了更多的钱，你就可以买一艘大船去捕鱼，还可以雇佣几个帮手。
渔夫问：买大船，雇佣帮手干什么？
富人觉得穷人苯得很奇怪，便说：有了大船和帮手，你就可以赚更多更多的钱，你可以多买几条船，捕大量的鱼，直到卖不完，开鱼类加工公司。
渔夫问：然后呢？
富人说：然后赚大量的钱，多开几家公司，做董事长。再然后你就可以像我一样，能舒舒服服的在这里晒太阳了。
渔夫笑着反诘到：那我现在不正在晒太阳吗？
抛开管理学上X理论、Y理论，以及Z理论对这则故事的不同评价。在马斯洛需求层次理论中，该渔夫尚处于最低需求，也就是温饱阶段中的生理需求层次。马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需要时期也是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。马斯洛认为，只有这些最基本的需求得到满足后，其他的需求才能成为新的激励因素。也就是说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
很明显，渔夫正处于把舒舒服服晒太阳这种较低层次的需求作为动力、满足，完全不考虑将来的安全需求，比如明天是否会是暴风雨，没有捕鱼的日子会不会有太阳晒，或者以后年老体衰的将来，有没有足够的财富积蓄，能够支撑自己不用工作也能晒太阳。更不去关心较高层次的社交需求、尊重需求和富裕阶段的自我实现需求。
对于渔夫这般“穷人式”员工，企业就必须准确摸清这类员工的需求层次，根据员工所需求的因子作为激励手段，方能调动员工工作的积极性、主动性和创造性，切忌把员工已经满足的需求，一成不变地作为员工激励的因素。
比如，企业新招聘进来的部分家境贫寒的大学生，他们亟需通过工作改善自己生活上的窘迫，帮助家庭分担部分债务，这个时候，他们关注的每月工资收入，企业就不能一味地强调未来美好的远景，灌输艰苦奋斗的枯燥理论，如果员工在收入上得不到满足，一些优秀的大学生很可能跳槽，造成人才的流失。而在一些效益较好的企业，特别是国企、企事业单位，企业中公务员编制的员工、在编职工，或者是具有某种关系和背景进入企业的员工，以及一些资历较深的部门主管，这类员工的工作稳定，工资福利足够满足和保障低层次的需求，而且有其他资金、财产性收入，比如拥有房产用来收取租金，有股票、基金等其他收益，这类员工小富则安，居安则惰，懒惰则生疾，进而漫漶原来的斗志和进取心，沦为苟且求安、无所作为、不思进取的自我满足型“穷人式”员工。
这类员工一般愿意选择一种比较肤浅的方式生存，崇尚过平静、波澜不惊的生活，从来不去设想过一种更富有、更开阔的生活，或者是更高层次、更有意义的人生，他们往往会因自己的这种“现状”而自我矜持，并以此沾沾自喜和傲人。企业引领这类“穷人式”员工，对于较低层次需求的员工，就必须打破员工处于的需求平衡，有针对性地培养员工的危机意识和忧患意识；对于较高层次需求的员工，应适当加强职业教育和外部培训，培养员工工作到老、学习到老的求知精神，始终保持创新不间断、奋斗不停止的激亢状态，鼓励员工参与社会公益事业，尽量让员工的个人愿景与企业长远战略相一致，让员工的个人追求与企业核心价值观相一致，让员工个人行为与企业文化相和谐，最终让员工在社会实践中彰显个人价值。
如何引领循规蹈矩型“穷人式”员工？
第三则是“富翁与铁匠的故事”。
古时候，有一个大富翁，家有良田万顷，身边妻妾成群，可日子过得并不开心。挨着他家高墙的外面住着一户穷铁匠，夫妻俩整天有说有笑，日子过得很开心。
一天，富翁的小老婆听见隔壁夫妻俩唱歌，便对富翁说：“我们虽然有万贯家产，还不如穷铁匠开心！”
富翁想了想笑着说：“我能叫他们明天唱不出声来！”于是拿了两根金条，从墙头上扔过去。
铁匠夫妻俩第二天打扫院子时发现不明不白的两根金条，心里既高兴又紧张，为了这两根金条，他们连铁匠炉子上的活也丢下不干了。
丈夫说：“咱们用金条置些好田地。”
妻子说，“不行！金条让人发现，别人会怀疑我们是偷来的。”
丈夫说：“你先把金条藏在炕洞里。”
妻子摇头说：“藏在炕洞里会叫贼娃子偷去。”
夫妻俩商量来，讨论去，谁也想不出好办法。于是，夫妻俩饭吃不香，觉也睡不安稳。从此，再也听不到他俩的笑声和歌声了。
铁匠夫妻俩之所以失去了往日的开心，是因为得了不明不白的两根金条。为了这突来之财，他们既怕被人发现怀疑，又怕被人偷去，有了金条不知如何处置，所以终日寝食难安，失去了原本平静的生活，变为惶恐度日。这则故事是马斯洛需求层次理论中典型的对安全需求的恐惧，马斯洛认为安全上需要是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁等方面的需要。
循规蹈矩型“穷人式”员工一方面存在心理、性格、精神状态上的不足和缺陷，另一方面具有前两类“穷人式”员工所没有的优点和长处，就是勤劳，还有本分，安分守己，乐贫甘贱，乐于贫困的生活，甘于"卑贱"（低层次）的地位。勤劳永远是全人类的美德，但是本分、乐贫、甘贱逐渐被人们所质疑。所以，企业引领循规蹈矩型“穷人式”员工，一是可以考虑提供给这一类员工一个适合他的岗位，这类岗位要求的知识技术含量低，工作流程相对单一，工作内容可以繁杂累赘，比如办公室文职，人事档案，后勤杂务，标准化生产线等等，这类员工在这些岗位上会干得很敬业，孜孜矻矻，死而后已。另一方面，企业如果想进一步挖掘这部分员工的潜力，提升其素质，培养其胜任更高层次的岗位，就必须有针对性地培养和造就这部分员工的冒险和创新意识。
循规蹈矩型“穷人式”员工一旦拥有了冒险和创新意识，加上原本的谨慎作风和“自律”品德，他们将成为企业难得的骨干人才，或者是部门主管的左右手，甚至是企业高层的得力助手。美国廉。丹佛在《向你挑战》中阐述了冒险的重要性。没有冒险，就不会有成功。冒险是成功的开始，对于一个对什么都没有兴趣热情而安于现状的人来说，冒险是唯一可以解救他的东西；对于一个小有成就的人来说，冒险会使他的投资更加赢利（冒险本身就是一种投资）。同样，如果引领这类员工不成功，而又没有将这类员工安置在合适的岗位，那么这类员工将永远徘徊在企业庸才，甚至是废才的行列队伍中，由企业人力资源沦落为人力包袱、累赘，给企业发展增添负担。
总之，任何企业组织都会存在形形色色的“穷人式”员工，本文仅仅是抛砖引玉，针对较为普遍的三个类型的“穷人式”员工进行研究。作为企业老板、高层经理、人力资源部负责人、部门主管等“富人”，要时常自省自己是否存有“穷人式”的思想，身边和下属是否存在“穷人式”的员工，及早发现和正确引领“穷人式”的员工，攻其心，夺其志，脱其“穷”，未雨绸缪，亡羊补牢，方为上策。