如何管理看不到的员工
如何管理看不到的员工
前些日子，我在意大利佛罗伦萨，参观米开朗基罗在500年前为美第奇家族所建的劳伦仙图书馆。这是个非常奇特的地方，充满了学习气息，既恬静又让人心神振奋。
但是，它已不再被当成图书馆使用，来访的都是观光客。连它的馆藏，事实上只要一张电脑光碟片，就能够尽览无遗。
我不禁要想，眼前的景象，会不会成为所有组织的明日象征?办公大楼会不会变成观光的博物馆，工作的心血会不会尽入磁片?
稍早，我曾经与一群图书馆学者讨论图书馆的未来。大家都同意，电脑荧幕与键盘，正逐渐取代书架上陈列的书籍和期刊。
虚拟图书馆
一位发行人说，他以后不用再出版刊物，直接将内容输入订户的资料库便可。另一人则说，未来再也用不上图书馆， 因为所有的资料都可以从家里的荧幕上得到。
第三人说，在美国维吉尼亚大学，要上图书馆，只需一个密码和一台数据机。又有人说，杜布洛夫尼克大学的图书馆甚至已经作废，换上了可以连接各国资料库的电脑。
谈论中，这些人开始看到一种趋势的形成：虚拟图书馆。图书馆变成一种概念，不再是地方；成为一种活动，而不再是建筑。对这些图书馆守护人来说，这种转变可能很可怕，也可能很令人兴奋。
图书馆最早开始面临这种虚拟趋势的挑战与机会。但是，随着企业对资讯的依赖度愈来愈高，企业也开始遭遇同样的难题。
我们也许会因为各种科技上的可行性，而被虚拟企业所迷惑。但是，虚拟所带来的各种管理与个人的问题，却更让人不得不重新思考：所谓的组织，究竟是什么?
过去的管理，效率与控制两者密不可分，而未来管理上的难题，就是你要如何管理看不到的员工?答案其实很简单：信任员工。但在简单答案之中，组织的定义，正在全盘转变。
如果不看科技这项因素，人类原本就有许多活动不需要有形的建筑做为总部。推销员便是最常见的例子，他们在不同的地方自行运作，看不到人却不会失去联络，我们根本不会想到要给他们一个像虚拟组织这么堂皇的名称。
最积极的例子，也许是推动这种“无地点观念”的英国开放大学(Open UniVety)。它当然有一个总部，但是，在总部几乎找不到任何学生或老师，它只是行政中心。开放大学的商业学校规模已经是全欧最大，但是没几个学生真正见过老师或其他的同学。以前，他们每年还会借用其他大学的校园，举办短期暑修课程，1995年起，开放大学开办了第一期的虚拟暑修课程，由学生自家中或办公室，利用校方提供的电子邮件、行动电话或视讯会议等技术上课，没有两个人是在同一地点、同一时间上课。
公室再见
企业界正在逐步追赶。许多企业现在组成各种不同的特别专案小组，根据特定的目的，在特定的时间内，由企业内外找来的人员负责完成任务。这些专案通常没有固定的办公地点，它们不是建筑物，而是活动；唯一可见的标记就是每人的电子邮件地址。
不久之后，当人人都有个人电话时，电话将不再属于任何特定的地方。我们打电话给别人时，不会知道对方在哪里，正在做什么。组织将无法再负担每周开放长达7天，却不到20个人使用的办公室，那已近乎奢侈。
未来，如果还有办公室这种东西存在，那将是一个类似联谊社的地方：会面、聚餐、寒暄，房间是保留给特定活动，而不是给特定人物专用。
但是，虚拟并非都如想像中那么有趣。一个世纪以来，有个自己的房间，或至少有张自己的桌子，已经成为一种安全的保障，归属感对多数人来说，就像目的感一样的重要。
电子邮件和语音邮件的优点很多，例如可以很立即，但是两者都跟与人当面沟通的感觉截然不同。当所谓的“虚拟”代表了“工作是你做的事，而不是你去的地方”的时候，真正感兴趣的人，恐怕没多少。
而无论喜不喜欢，经济与科技的演进，意味着将来走入虚拟世界的人，会愈来愈多。我们的同事不冉坐在走道的那一端，随时可以跟你开会或一起检讨进度。将来，因为大部分的会议都要事先排定才能开，所以会议次数渐减，很多人都必须学习：没有会议的组织，应该如何管理?
信任是上策
同时，我们也要慢慢习惯与看不见的伙伴共事、管理看不见的属下。这真的很不容易。管理者都希望能看得到属下在做什么、能够检查工作进度，或者能够随时介入，指派新任务。说得明白点，上级往往不信任他们的属下。
信任，正是问题的核心。
我们的组织方式，基本上都假设人是无法被信任或依赖的，所以才有各种监督制度来避免可能的人为疏失。不少人批评，这种“审查狂”就像病毒一般地侵袭整个社会，因为我们不再相信人类行事的动机。影响所及，员工也会说：“要是他们不相信我，我又何必以他们的需要为优先?”对于未来的虚拟企业来说，这种态度是致命伤。
如果我们想自虚拟企业获得效率等益处，就必须重新思考，如何管理以信任、而不是以控制为基础的企业。虚拟企业要成功，前提就是信任，光有科技是不够的。
实践信任，必须牢记7项要律：
一信任不是盲目
信任你并不熟悉、没有对你长期观察、与你没有共同承诺的人，是一种不智。
事实上，想要熟悉50个人都很难。大型组织并非不能落实信任，但是它必须以组成比较小而固定的团体来达到。随时都在变动的组织方式，虽然可以让成员迅速增加接触与经验，却也意味了大家将没有时间来学习信任别人，而组织到最后，还是会用控制来取代信任。
我在以前待过的厂家大型企业里，职衔代号是MKR／32，我会写备忘信给FIN／41或者PRO／23，大家都没有姓名，几乎不曾见面。老实说，我没有任何理由要信任他们，我只是一个传统指挥控制式企业里“临时的角色扮演者”，所以一年后我就离开了，那种地方无异是监禁人类灵魂的牢狱。
二．信任需要界限。毫无节制的信任是不切实际的
组织所谓的信任，指的是一种自信：对于某人的能力与承诺具有信心。组织一旦定义出了目标，就可以放手让这个人或这个团队去做。等到结果出来，要评估的时候再来进行控制。
信任并不是事前点个头这么简单。有界限的自由要发挥最好的效益，就必须让属下独立自主，有能力解决本身的问题。
也因此，以信任为基础的组织都要改造工作，重新改变旧有的、细分功能的组织方式。企业要成功，流程改造一定要建立在信任之上。流程改造要是失败，必然是因为缺乏信任。
三．信任必需靠学习
以多个独立而常态的小型团体所组成的组织，将会走向近来屡血的联邦式结构。
然而，要成为常态，首先就要具有改变的能力：如果某个小组的工作不能被其他人取代，状况一旦有变，这群人不是必须设法调适，就是要被淘汰。他们必须永远具有足够的弹性，来回应时代与顾客的需要；必须能够掌握变化，不断发掘新的机会与技术；他们必须创造出真正的学习文化。
如何选择这些团体的成员格外重要。每个人都要有自我更新的能力。人力招募、职位安置，以及团体领导人的选择，都成为关键。而这些都是高层管理必须亲自面对的课题，绝对不是丢给人力资源去处理就没事了。
四．信任不能心软
即使是最优秀的招募专家，也有看走眼的时候。当信任被错置的时候，不是因为别人欺骗或有恶意，而是因为别人的表现与期待不符，无法依赖，这个人就必须离开。
因为如果你不能信任对方，势必就要重拾以往的各种控制与审查，所以为了整体考虑，一定要让这个人离开。
信任必须无情。它不能保证所谓的终身饭碗，因为信任是如此重要而有风险。一般企业通常只会信任一小群核心员工，结果带来核心／外围的问题，容易导致企业与外围员工之间，只剩下纯粹的契约雇用关系。同样不可不慎。
五．信任需要共同的契合关系
以信任为基础的企业不可缺少的组成基石，就是一个个独立自主，负责达成目标的运作单位。但是，这些组织中的小单位相处日久，难免也会发生问题。为了整体着想，小单位的目标应该与组织整体的目标契合。
发展企业愿景与使命，就是一种试图整合的做法，全面品质与追求卓越等运动也是。这些都很重要，但是光靠这些还不够，还需要靠鼓吹与个人实例来加强。美体小铺创始人安妮塔·罗狄克，能够让她日益蓬勃的事业维持强烈向心力，运用的就是她所谓的“个人感染力”：借着每一种可能的管道，将精力投入于她个人价值与信仰的宣扬上。
将使命个人化是很危险的策略，因为那个人随时有可能摔跤或失败，就像美体小铺1994年也受不利的舆论影响，几乎引发危机一样。但是，以信任为基础的企业，就是需要这种来自领导者的个人投入。
六．信任需要人际关系的接触
愿景或使命描绘得再清楚，光是有愿景的领导者仍然不够。有了共同的承诺之后，仍然需要有人与人之间的接触，承诺才能成真。高科技(hightech)要有高接触(hightouch)，才能建立起高信任(hightrust)的组织。
这是一个吊诡：组织愈是虚拟，它的成员愈是需要见面。但是，这种会面比较偏重过程，而非任务；比较强调让大家互相了解，而非工作目标如何达成。就算是以任务为主的视讯会议，如果能让开会的人，彼此熟知荧幕上的影像是谁，开起来将更容易，也更有生产力。
近来，许多企业到外面开会时，纷纷将工作与游憩交替排入议程。这并不是噱头，而是虚拟世界不可或缺的人际润滑剂：不但为了多认识同事、见见上司，也是为了强化企业目标、重思企业策略。
根据我自己的参加经验，我每次总是讶异地发现，即使他们共事过，竟然只有少数几个人曾经当面见过其他同事。往往让我更讶异的是，大家竟然可以那么迅速地培养出共同的情绪，几乎可以看到，企业文化正在形成中。
七．信任需要领导者
在优秀的“信任企业”中，各个运作单位其实几乎不需要管理，但是需要不同的领导者。
就像划舟比赛的船队。在比赛时，全船都要靠舵手指挥船行的方向，他是领导者，而尾桨手因为负责操控速度，也是领导者。但是，上了岸，带领队员、团结士气的队长就成了领导者。还有负责训练大家的教练，他也算领导者。
划舟队如果想要得胜，前提绝对是要有信任。要是队上有人没有尽力，那他便不值得大家对他这么信任，他就必须离开。而且，领导也不能只靠一个人，不管那人有多么杰出。
划舟队比赛的动机，是为了荣誉，但是虚拟企业的员工究竟是为了什么动机，便不是那么清楚了。他们为什么要贡献这么多的时间与才能，给一个他们并不在里面的企业?这个企业的拥有人，他们既不认得也没见过，而且很可能根本不是个人，而是另一家公司，而这家公司又可能属于其他陌生人。
人力资源变人力资产
在过去，这个问题的答案非常明显。企业是拥有者的工具，而个人又是企业的工具。他是被雇来为企业处理资产的帮手，是一种人力资源。只要待遇好、前途好、工作有挑战性，差不多就够了。
但是现在，人力资源不再是人力成本，变成了人力资产。
伦敦证交所前200大企业的平均市值，是固定资产的3倍。如果是高科技公司，更可多达20倍。这正说明了今日市场所衡量的无形资产，价值数倍高出于有形资产。不论无形资产指的是企业的研发结晶、品牌、专有技术，还是经验，最后都会指向同一结果：人。
因为人可以流动，我们没有理由相信，劳工不会为了追求更好的待遇而跳槽。于是，以资讯为基础的企业，资产也就愈来愈脆弱。而投资也会愈来愈像是在赌博。
后果呢?投资者会比以往更急于回收。管理者的压力会愈来愈大，他们必须尽可能利用手中的人力资产来获益。结果，即使这些资产没有外流，资产本身也会衰萎。种种压力下，领导者必须想尽办法来维持虚拟企业的团结。
当劳工变成了资产，他们与企业之间的契约就必须改变。信任一定需要某种互相的忠诚。这是个难题，高度依赖资讯、想法与智慧的虚拟企业未来一定要面对。
一个方法，是让劳工加入，变成企业的一部分，也就是说，将工具性的契约变为企业成员(membership)的契约。成员享有权利也负有责任。权利包括能够参与企业的管理、参与重要投资与策略的决策；责任则是要让企业在品质、规模、获利与声望等方面都能成长。
自认为是企业成员的人，必定比那些自认只是受雇的人，对企业的未来与成长有更大的兴趣。
社群归属感
所谓成员的概念，一旦成真，将以一种对于社群(community)的归属感，取代以往我们对地方(place)的归属感，即使这种社群可能只是虚拟的社群。因为人类如果要为私利以外的目标奉献，就一定要有某种归属感。
例如，家庭与家族企业都有一种归属感，那是家族传统的集体荣耀所带来的激励力量，还有一种随着归属感而来的责任感。家庭，就是以互信建立起来的社区。家庭如果能够向外扩充，纳入有贡献的外人，归属感自然成为一股包容一切的力量。
最重要的是，如果没有归属感，虚拟会变得非常危险，不论经济与科技带来再大的优势，虚拟都可能为未来的资本主义，埋下岌岌可危的祸根。
透过资讯(information)、想法(ideas)与智慧(intelligence)来增加价值的经济——我所谓的“3t经济”，将为眼前存在于物质成长与环境破坏之间的冲突，提供一条新出路。因为资讯、想法与智慧只消耗极少的地球资源，未来的虚拟，将使城市的面貌焕然一新，少了很多的摩天大楼与通勤上班族，这世界也许会变得安静一些、温柔一些。
我们在31经济里所追求的成长，将愈来愈偏重心灵层面，未来会不断成长的领域，将包括各种教育、医疗，艺术娱乐，休闲、旅游与运动。
31经济永续希望
从数字可以看出，这种新成长正在发生，而会成长的企业，大多是一群群因为互信而结合的人。不仅这样，这些小型成长企业事实上也正对今日年轻人的胃口，他们对于好音响与好电脑的兴趣，远大子更快的汽车或更时髦的衣服。年轻的这一代，重视的是能够在新而自由的企业中就业。
如果要让31经济在工业国家顺利起飞，带给大家永续未来的希望，那么，每个人都要能够参与其中。问题是，今天每一个工业国家里，都有愈来愈多的下层阶级无法体会31经济的意义与重要，那对他们来说，不过是个笑话，他们要的是汉堡和暖气，要电脑做什么?
短期之内，我们也许是应该帮助这些人得到汉堡与暖气，但是他们同样需要别人拉一把，走入未来的31经济。如果我们不互伸援手，虚拟只会成为分裂社会的最佳捷径，而社会一旦分裂，势必无法久存。 每个人都可以对31经济有所贡献。天生我才必有用，只是我们必须去发掘与发展。早期的教育当然很重要，但更重要的是，一个人的未来好坏，不应该在他16岁就被决定。工作可以是学习的绝佳实验室，而企业也因此成为社会未来的关键。
但是，企业如果只管自己的内部成员，将会辜负他们可以扮演的关键角色；还会有谁来帮助那些企业外面的人，那些独立工作者、兼职者，以及小型承包商与供应商?
企业旁观，虚拟成梦幻
在欧盟国家，现在已经有一半的劳动力存在于企业之外，企业如果无法接受“延伸家族”的观念，将周边的劳工也纳入人力资产的未来规划中，那么劳动力对企业来说，会变得愈来愈无用。如果，所谓的信任企业代表的是给某些人信任，却给那些比较差的人原来的工具性契约，那么信任将变成自私的同义字。
也有些人认为，周边劳动力是政府的责任，政府要训练、雇用，再不行也要伸出援手。问题是，政府有它的极限。它可以立法、管制，甚至拨款，但是它不能也不应该想要做所有的事。政府需要社会其他分子的支援。
企业一直是社会舆论的主要意见领袖，要是企业袖手旁观，或者让虚拟走上极端，那么，企业将辜负整个社会，虚拟企业将无法成为明日希望的寄托。虚拟，只会成为幻影一场。