骨干力量 中层干部被忽略的领导力
如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把中层干部领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢
这次北京车展创造了很多历史之最。比如最多的新车型，新能源氢和电动车的广泛推出，国内车厂的发展速度确实很迅猛，变化范围也很广。但是在这个过程中，一个很严重的危机浮出水面：中层干部的领导力危机。
中坚骨干力量的领导力的提升面临着很大的问题。我们仔细看看现在的车厂，最高层的战略意图是很清晰，他们花了很多力气去抓自主品牌汽车战略，但是真正将事情落实到工作中的是中层干部。如果中层干部无法很快执行这个战略，不能很迅速提升自己的能力，那么就很难跟上车厂发展的态势。事实上，中层干部已经感觉到很吃力，而高层也发现中层的执行力只达到了很小比例的预期。
这个问题的出现来自3个方面的原因：
首先，中层干部具体做事的时候痛苦万分。因为他所监管的事情多了，他面对了很多新问题，超过了以前经验的积累，各方面的事情可能会有几十件之多，每件都很重要，时间也很严格，要协调相关部门，要迅速做出决策，这对中层干部是一个很大的挑战。
其二，他还会感受到跟高层沟通的能力不足，这方面也可能出现问题。
第三个原因是从去年开始车厂之间的合并重组多了，人才的互换也多了，大家背景不一样，大家在一起没有共同的企业内部语言，最后导致大家遵循自己的方式做事，同一个大方向下、同一个大目标下，在执行的时候其实理念都不一样，这也是我们看到的问题。
事实上，企业高层不是没有意识到这个问题，因此我们也看到许多车厂都在说提升中层的能力。普遍来看，车厂解决问题的方式有二：一个是提升组织架构的治理模型，另一个是加强跟工作相关的专业能力建设。但是，我认为这两种做法其实并不是思路很清晰、效果很明显的解决方案。
人才的能力应该具备三部分内容，它的形状类似一个金字塔。最底层也是最基础的是跟工作相关的专业能力，这是中层干部能够受到提拔的基础;最顶端的能力我们把它叫做前瞻力，这个是高层在提拔下属之前就会有意识去培养的能力;而我们忽视的常常是中间的部分：领导力。
IBM的内部研究显示，领导力的好坏跟公司最终的业绩有70%的强强关联，另外28%跟整体组织和文化相关。现在一般大家写的文章，80%是谈管理和企业文化，有20%在谈领导力，但是事实上，我重申一遍，后者对企业最终业绩的关联度是70%。
车厂的一把手每天都在前瞻，他们希望下面的人也是加强具体的业务能力，最多是培养他的前瞻力，他们以为领导力是自然发生的，其实不是的。领导力不会自然出现。在以前，工作相对单纯，一个人负责一件事情，在一件事情上投注很多精力的情况下，他会觉得工作得心应手。但是，当他走上了领导的位置，负责的事情多了，领导力缺陷将会出现，而这又将引发各种问题。
如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢。如果我们是在欧美社会，那是没有问题的，因为它的社会发展已经趋于很稳定的增长，每年只有2%–3%，但是我们的社会发展速度很快，这就会导致问题越来越大。
中层干部一般都是很专业的人士，专业会带来一个问题，他遇到困难总是会想着去回到专业的领域去寻找答案，这就是我们需要改变的。
我的建议就是要重视对中层骨干的领导的培育，这必须要从汽车公司高层领导开始。作为汽车公司高层领导，你要明白自己需要什么样的人才，要给人才工作以外培训的机会，并且有必要花相当大的力气开展大规模的培训。培训的内容是提升这些中层干部的领导力，比如合作、追求成就、领导团队、直言不讳、果决和善于引导。"
这种培训的核心目的是改变中层干部的行为模式和思考模式。虽然这样的课程跟专业无关，看上去很无用，但是必须强迫学习。培训会带来一个好的结果：形成统一的领导风格，大家都很清楚地知道自己该如何让事情发生。一旦形成一个共同的管理平台，大家的语言会是一致的，大家在执行的时候也是会一致的。