心理契约构建与知识型员工管理
一、心理契约的特点
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。可以说，双方的这种期望带有较浓厚的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比，有如下几个特点：
1．主观性
心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2．不确定性
正式的雇佣契约其内容、职责、权利都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。波林一马金(2000)研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
3．双向性
心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系。它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。
可以说，组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。
4．动态性
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变，一锤定音。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。因此，心理契约具有动态性与可变性，应根据组织内外环境的变化而作出相应的调整和完善。
二、心理契约在知识型员工管理中的作用
知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点。他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权；他们成就欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。
心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。第一，对于知识型员工来讲，心理契约的无形规约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在动
态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与组织的良好关系，将个人职业生涯发展与组织
的发展紧密地联结在一起，从而提高对组织的忠诚度；第二，心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率；第三，心理契约可使知识型员工心理上具有期望，拥有努力的方向与目标，激发知识型员工的工作积极性，比如当知识型员工认为他已被组织许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训和丰富化的工作等的时候，就会为组织发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对组织的回报，同时也是一种与组织的平等交换。
第四，心理契约的构建对于管理者来讲，也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的契约方式来留住知识型员工，开发知识型员工潜能，实现企业的不断创新。
三、知识型员工管理中的心理契约构建
1．建立“以人为本”的激励制
从激励的本质采看，组织激励主要是满足知识型员工的心理需要。心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报是组织管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。管理者应改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当做企业的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。比如，让知识型员工与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们从心理上感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；另外，让知识型员工可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权的心理要求。管理者只有改变观念，树立“以人为本”的管理理念，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织与知识型员工之间的心理契约。
2．塑造有价值的“远景”
为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向
与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。管理知识型员工，重要的是做正确的事。对于知识型员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知型员工价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标，而如果采用构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，知识型员工会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说十分重要，这不仅是对知识型员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，
让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。
3．营造充满信任与亲密感的文化氛围
心理学家CaOdren F．shea指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素一一一种减少摩擦的润滑油，是把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”组织中的信任是交互的、双向的，这对于组织与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，让员工在组织中有平等感与责任感，心甘情愿地为组织的发展奉献自己的忠诚与才能，成为组织竞争的核心力量。
四、心理契约构建中应注意的问题一一心理契约违背
当知识型员工完成了组织的工作任务之后，就会觉得自己满足了组织的要求，强烈需要组织对其工作绩效做出正反馈，这时如果组织不能履行应尽的义务，使知识型员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。心理契约违背对知识型员工的态度与行为都产生负面的影响。如可能出现抱怨、提意见、工作积极性低下、忠诚度下降甚至辞职等现象。比如在美国，员工在心理契约被违背后常常提起申诉，申诉没有达到目的还可以向相关部门要求仲裁。在知识型员工管理中，组织应重视对员工的承诺，防止心理契约违背现象发生，只有这样，才能提高知识型员工的忠诚度，从而提高组织的竞争力。