建立在正面和优势的基础上
你可能听过一个非常流行的管理理论，即每年裁员10％，砍掉水平最差的一批人。当然这听起来相当残酷，然而有些商业大师却强烈感到此举可以使企业文化重新焕发活力，让所有员工保持警觉，努力工作。但我认为这样做其实不是让员工重新焕发活力，而是吓坏了他们。这样不仅能让我保持警觉，还会让我每夜都无法入睡，整天发抖。
如果我们坚持裁员10％的规定，诸如我们在收购马什店的时候，就得解雇三四个人——原因别无其他，无非是为了遵守刻板的规定。
然而，每一年或每半年进行的定期评估非常重要。人们希望了解自己的业绩如何，而我认为这个方法是建立在肯定和优势的基础之上的。
不好意思，我得承认，我在进行评估的时候常常做得不够好，或没有采用应该使用的正规方式来进行。自从我的儿子鲍勃和拉斯，同时也是企业的现任联合总裁，加入到企业以来，我每年都对他们进行评估，我对自己感到很自豪。尽管这么做有些尴尬。你有多想成为鲍勃，一位所有男女装销售规划的负责人，却必须评估他的妈妈，负责女装成衣且向鲍勃汇报的琳达？这是不是很有意思呢？几年前，我坚持让鲍勃和拉斯评估我的工作！谢天谢地，他们得出的结论是我干活尽心尽力，可以继续聘用，因为相对于洗车或加入美国职业橄榄球联盟（NFL），我可有点老了。
在评估过程中，我为如何清楚地表达是一项个人发展需要还是一个挑战性问题，常常绞尽脑汁。对我来说，你在同事的评估报告中写入负面的评论，会让他们感到很沮丧。对于某些员工来说，当你写下一些批评其绩效的话会让他们变得心存戒心，经常会落得更加消极的效果。
尽管如此，让同事知道他们所汇报的人对他们的看法，这一点至关重要。（顺便说一下，我不喜欢老板这个字眼，因为它听起来好像很专横，而我认为自己并不专横。）因此，我会非常谨慎地使用措辞，从正面开始谈起，逐渐进入建设性的意见。
接着，还要再一次强调他们的正面和优势，而且如果你能注视着他们蓝色或棕色的眼睛说话——前途会更加光明——然后说出来！
在总结绩效的时候，我们不会使用数字或字母来划分等级。我们更愿意采用描述性的评价，因为我们认为那样能更好地体现某人在不同方面的能力或技巧。
我的确认为，这种评价方法有助于将某人必须提高的方面分离出来。当然，他们当时可能持有异议，并可能当着你的面反驳，认为报告中哪些文字或句子有错，这才是评估的意义。评估双方应该有互相的交流，你应该努力挖掘每一位同事现在和将来的价值以及附加价值。
我在弗吉尼亚州的一份报纸上看到他们制定的一项新的人事政策，员工从1到5进行排名，然而由于报纸的发行大幅度下降，所有员工都被评为2或低于平均数，直到报纸发行量的情况改善为止。这种做法是不合理的。你不能依靠概括性的评估，因为这样的评估给每个人带来的只有痛苦，而不会产生任何积极的效果。
以正面和优势为基础的概念，我凭直觉已经实施了多年，在盖洛普（Gallup Organization）所进行的研究中得以深化，详见《现在，发现你的优势》（StrengthFinders 20）一书（盖洛普出版社，2006年）。
当我们进行评估的时候，我们总会要求同事先作一个自我评估。我们在看同事的自我评估之前，先写下部分的评定。评估者必须投入到评估中，切实地对被评估者进行分析，这一点很重要。他必须像真正去学校上课的好学生，倾听、做笔记，当考试来临时才毫不慌乱。他只需要看一下笔记，理清思绪即可。
当评估和自我评估都完成了，我们开始进行讨论。接下来，管理者就双方在当年及今后在可测量目标方面达成的一致意见进行整理。在多数情况中，自我评估和评估大致是一致的。这是个好的迹象，意味着在评估中有启发性的反馈和诚实的交流，员工真正了解到他们对自己的看法。
有时候，评估是一对一的，有时候，可能是由我和团队领导者、同事坐在一起评估。一两年前，男装团队领导者之一乔·考克斯，强烈建议我发挥“正面先生”的作用，当然这个角色对我来说很容易。乔认为，如果我向他们提出应该多做点这个、多做点那个的话，会让他们感觉很受挫。因此，乔希望提出建设性的意见和个人发展需要的内容。这种方法进展顺利，而且深受大家的欢迎。我清楚地记得对乔·比昂迪的评估，而且我听说因为我们对他的正面评论，他变得更加奋发，勇往直前。后来，他告诉我以及其他人那是他最受鼓舞的一次经历。
他真的受到了激励，而且在他所擅长的方面重新获得决心和自信。第二年，当我们坐下来对他进行评估时，我们祝贺他销售业绩增长超过了20％！
评估一个人的最好方法是不要局限于年度书面评估，要持续对他们的工作进展予以反馈。这样的话，到评估的时候就没有问题了。事实上，那些工作勤勤恳恳、满怀抱负的同事需要我们对他们的绩效和前景展望进行透彻且诚实的讨论，然而很少有人理解这一点。他们希望对自己的过去和现在的绩效有一个坦率的评估。这就是为什么同事们告诉我们他们喜欢每个季度进行评估的原因，特别是如果他们进入到新的岗位或担任新的角色，承担的责任不同于以往的时候，更是如此。
这里有个很好的例子。尽管莉萨·科波泰利和贝弗利·马丁都与我们企业的文化氛围非常合拍，但莉萨·科波泰利一开始在销售部工作，贝弗利·马丁在采购部工作，两个人都不具备相应的工作技能或性格，他们的工作一团糟。哇，我们犯了怎样的错误——两个优秀的人被安排在错误的岗位！感谢上帝，我们意识到他们很适合我们的文化氛围，因此，我们一同努力，把他们安排到其他更适合的岗位，他们立刻都成了超级明星，成就了出色的事业。
我一直很喜欢吉姆·柯林斯，在他的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中的描述，将企业比做是一辆大巴车，同事们坐在车上，领导者不仅需要了解该员工是不是这辆车所需要的人，还需要问他是不是被安排在了适当的座位。我们不得不变动莉萨和贝弗利在车上的位置，他们现在如鱼得水，而且热爱新的环境。我们欢迎他们乘坐米切尔/理查德/马什的企业大巴！
尝试反馈程序
不幸的是，大量申斥——我称之为负能量——在商业界里存在。我们认为申斥就是严厉地奚落。我们更喜欢强调正面。如果发生了什么棘手的问题，我们喜欢使用反馈程序。每当我们说“反馈”就是“我能否给你一些建设性的意见，别往心里去好吗？”或你可能说，“你能否摆脱目前欠佳的表现？我们知道你可以做得更好。”
于是，当你想向同事指出其错误的时候——这是相当敏感的时刻，或者可能会变得非常严重——你说：“萨姆，我可以给你些反馈吗？”大多数时候，如果这位员工接受过完整的反馈程序教育，他理解这是一种没有威胁的沟通方式。这不是奚落，而是真心诚意地提出建议。
可以这样简单地说，“萨姆，我能给你些反馈吗？”
萨姆说：“当然可以。”
接着，你说：“萨姆，你是我们团队里珍贵的一员，我对你和你的贡献非常敬重，然而，当我靠近你的时候，我发现自己无法听清你的如珠妙语，因为你的口臭使我分心。”
当我看到团队中有人申斥他人的时候，我会非常生气，尤其是如果当着客户或另一个同事的面的话，更是如此。我会深吸一口气，先让事情过去。很快，我就会和申斥者私下见面，对于他们如何以更积极的方式处理问题，给予他反馈。
拥抱你的拥抱者文化需要的是赞扬，而不是奚落。实际情况是，我们的文化更偏爱纽约扬基队（New York Yankees）杰出的总教练乔·托尔，他通过赞扬提升队员的实力，而得克萨斯理工大学（Texas Tech）的篮球教练博比·奈特却总是大喊大叫，经常把批评队员当做一种教练技巧。毫无疑问，这两支球队都是赢家。但我知道自己不会为博比打球。我认为米切尔/理查德/马什团队同样也不喜欢。我们都会毫不犹豫地选择乔。
我们曾经有过一个销售团队的领导者，总是不停地申斥他人。这种情况引起了她的经理托德·米切尔的注意，于是他告诉她，不要申斥，要以正面的方式处理问题。然而这个团队领导者顽固不化。她是个彻头彻尾的规章制度的遵守者。在她眼里，人们“不应该心存侥幸地做事而不受惩罚”，她甚至从不愿意尝试托德的建议。最后，她辞职了。她的风格是博比式的，而不是乔式的。她就是不愿花时间或精力，按照一种既不伤害他人，又能让人接受的方式来办事。
当然，如果某人违反企业的政策或原则，我们认为在个人档案里进行记录是完全合理的。例如，争吵、骂人或对其他同事或客户有不恰当的行为。我们也一直都在员工档案中记录正面行为和卓越表现。而我们大多数时候——员工的档案中满是正面的字句。
一个星期六，比尔在晨会上挥动着一封客户来信，信中赞扬企业的销售员工、客户服务以及裁缝店所做的漂亮工作。一直在裁缝店工作的埃莉当时在座，听到赞扬后非常高兴。她突然萌生一种想法，于是走进帕姆的办公室，请帕姆给她母亲住的犹太人之家（Jewish Home）打印一封信。这样，她可以“传阅它”并赞扬那些照顾她母亲的人。她这么做了。她感到棒极了——特别是当她听说犹太人之家的首席执行官安德鲁·班诺夫把那封信展示给他的员工，恭喜员工干得漂亮的时候，更是如此！
比尔、我和家人一直都在讲述这个故事——几乎每周都会讲。拥抱文化创造了一种人们坦然对他人的贡献予以赞扬和接受对自己贡献的赞扬的环境——那就是他们的拥抱。
可能听起来这不是什么大事，然而加入到我们团队的同事告诉我们，他们从来没有被老板表扬过，也从来没有坦然地接受过同事的赞扬。多么悲哀的事。
看到人们在你赞扬他们时展露的笑颜是件开心的事，听到同事在员工餐厅赞扬同事是一件美好的事。
今天就开始试试吧。
积极正面地拥抱他人，关注他们的优势！