领导者的取舍智慧：不做不该做的事
在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，却还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个管理者，或是任何一名员工，用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔•盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力投入，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔•盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。扩展阅读《得意不忘形，失意不失态，己所不欲勿施于人》
有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，必然影响到了本职工作，若本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题，多认为老板就必然是企业管理者。
宋徽宗赵佶也许是中国最有才气的皇帝，其对北宋时期的绘画艺术、文化发展都起到了很大的倡导和推动作用。琴棋书画、诗词歌赋，无不精通，还自创了“瘦金体”书法，一生的诗词字画作品无数。在艺术领域及其他很多方面都称得上成绩斐然，但是，遗憾的是他单单没有做好自己的本职工作——治理天下。结果只顾着做别的事，把自己最该做的治理国家的头等大事交给了蔡京、童贯等祸国奸臣，导致朝野上下穷奢极欲，大肆兴建楼台殿阁，滥增捐税，以致山河日下。全国各地起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰。外有金兵入侵，内有起义不断，而京城却一片歌舞升平，赵佶甚至不知道江山社稷已经朝不保夕。宣和七年，金兵南下，赵佶无奈，传位与赵桓，自称太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五国城。
说的严苛一点，一个人没能做好该做的事，其它都等于零。因此，一个领导者要转变观念，自己先从事必躬亲中跳出来，而后也不要以这样的标准去要求下属，因为无论是企业管理者还是一般员工，只有专注于本职工作才能有最佳劳动产出。
现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做。我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
曾经在一本杂志上看过这样一篇文章：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了医院里一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”。
这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。
从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程只专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。
《吕氏春秋•士容》中记载了这样一件事：一个人想买一只最好的狗，于是他的邻居为他挑选了一只强壮凶猛的猎狗。这个人觉得，既然是最好的狗，又花了这么多钱，它就应该什么都会，那样才算得上是最好的狗。于是，他让这只猎狗去捉家里的老鼠，可是无论他怎么训练这只猎狗，它都不去捉老鼠。后来他求教一个善于识别狗的人，想知道这到底是不是一只好狗。这个人告诉他：“这是一只难得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、猪、鹿这类野兽，而不是老鼠。如果你想让它捉老鼠的话，就得把它的后腿拴起来”。于是，这个邻居把狗的后腿拴住，慢慢的这只狗真的捉起老鼠来了，但是，时间久了，这之猎狗再也不会捕捉野兽了。
在我们的企业管理活动中又何尝不是这样呢？在让员工一人多能，一人多职的同时，看似多做了很多工作，殊不知却扼杀了多少某个方面的专才，也不知少产出了多少专业的成果。因此，对于一个管理者而言，只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下属也才能把工作做好。
平实的谏言说出真谛
1、说话要用脑子，做事慎言，话多无益。讲话不要只顾一时痛快。信口开河，以为人家给你笑脸就是欣赏，没完没了的把掏心窝子的话都讲出来，结果让人家彻底摸清了家底。还偷笑你。扩展阅读《人生在世谁能无过，但我们完全可以这样来完善自己》
2、遇事不要急于下结论，即便有了答案也要等等，也许有更好的解决方式，站在不同的角度就有不同答案，要学会换位思维。
3、对小人一定要忍让，退一步海阔天空，实在不行把属于自己的空间也让给他们，让他们如莺歌燕舞般陶醉吧。大人大度量。惹着小人就等与惹了麻烦，所以要敬而远之。
4、这世道没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，不要参与评论任何人，做到心中有数就可以了。谁也没有理论依据来介定好人与坏蛋，其实就是利益关系的问题。
5、做事情一定要事先设立道德底线，小偷也清楚有些东西是绝对不能偷的。所以说事情万万不可做绝，落井下石的事绝对不要干，给人方便给已方便。
6、对于那些经常找你麻烦甚至欺负你的人，能忍则忍，没必要时刻与莽夫过不去，但一定要给他攒着，新仇旧怨积累起来，正义和真理就属于你了，那么瞅准机会一定要彻底教训他一次，在法律赋予的权限以内，往死里揍，让小子永远记住：除了你爹，没人会惯你这些臭毛病。
7、明*易躲，暗箭难防，背后算计你的小人永远不会消失，这是中国特色，小人不可得罪，同样小人也不可饶恕，这是万世不变的真理，说到底小人也有心小的一面，对待这种人要稳准狠，你可以装做什么也没发生，天下太平，万事大吉，然后来个明修栈道，暗度陈仓，以毒攻毒，让小子知道：小人也不是谁都可以做的，做好人要有水准，做小人同样有难度。
8、对待爱你的人一定要尊重，爱你是有原因的，不要问为什么，接受的同时要用加倍的关爱回报，但是千万不要欺骗人家的感情，爱是最珍贵的财富，这是你用钱买不来的财富。不要让事业上的不顺影响家人，更不要让家庭的纠纷影响事业。那样做很不划算，家人和事业都受影响，甚至损失。男人要善于扛事，要把眼泪咽下去。记住：轻视人家付出的情感就等于蔑视自己，玩物丧志，玩人丧德，爱人是一种美德。
9、背后夸奖你的人，知道了要珍藏在心里，这里面很少有水分。当面夸奖你那叫奉承，再难听些叫献媚，你可以一笑而过，就当什么也没发生，也许不久就有求于你，对于那种当众夸奖你的人，就疏忽不得了，也许你转过身去，就用指头戳你，掌握一条原则：逢人多贬自己，少夸别人，选先评优的时候除外。
10、有些人习惯了占你小便宜，小人小肚肠，大人大度量，有机会坑他一把大的，出一次大血，同样让他记住：天下根本就没什么免费的午餐，哪有白拣的便宜让你赚。小恩小惠攒多了就是一个大窟窿，只要接受就一定要找机会回报，行下春风望夏雨，付出就是为了收获，其实就是一个简单的种子与果实的关系。千万别让天真给害了，记住：人生如戏，都在寻找利益的平衡，只有平衡的游戏才有可能玩下去。
11、患有心里疾病的人是不负法律责任的，可以没有理由的咬你一口，所以对待疯狗级的人物要敬而远之，保持不来往，不交流，退一步，海阔天空，相信疯狂也是一种人格，虽不值得尊重，但自有其存在的道理，生物链少不了这一环。
12、做一个人生的观光客吧，说到底只要与人为善，以德服人，离是非远点，靠家人近点，便有了心安，有了惬意。乐观的心态来自宽容，来自大度，来自善解人意，来自与世无争。坏心情是失眠时折磨出来的，其实现实并没有你想的那样糟糕，生命有高峰也有低谷，根本没有一帆风顺的人生，***怎么样，三起三落，最后还不是凡是他说了算。
13、所谓的缘分无非只有善恶两种，珍惜善的，也不要绝对排斥恶的，相信擦肩而过也是缘吧，全世界近60亿人口，碰上谁也不容易，所以遇到恶缘，也要试着宽容，给对方一次机会，不可以上来就全盘否定。
14、待人接物要摆正自己的位置，不可以老把自己当人物，老拿自己当领导，老把自己当富翁，老以为自己是情圣，老是自我感觉良好，即便真是小有作愚，其实人的最终结局都是一样的，只是你把自己看复杂了，说句俗话：千万别把自己太当回事儿。
团队管理如何善用六大心理学效应
人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
自觉运用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。
充分运用贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
适当运用鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。
巧妙运用海潮效应
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
谨慎运用马太效应
《新约•马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千;领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。
随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余;没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务;二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。
避免运用首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。
其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
管理者，请回到“现场”
现场。在哪儿？那不是员工们的战场吗，与管理者有何相干？扩展阅读《生活教会我的111堂课 》
不知从什么时候开始，久居于办公室的“管理者”，已经彻底与“现场”绝缘。在他们看来，办公室的咖啡或红茶，远比生产车间或者销售一线的炙热与重复有趣的多，办公室渐渐被视为管理者的“领地”，而“现场”则成为普通员工们坚守的前线。
有些管理者，还为这种不在现场的行为辩护说：管理者当然要“靠脑子打仗”，动手是员工的事，否则公司的效率怎么提高，规模如何扩大？
这话对了一半，但却也荒唐了另一半。管理者当然应该用脑子打仗，这是其作为管理者的前提和责任，但如果丢弃了“现场”，或者在内心深处坚信自己与“现场”无关，那么管理的使命就无从谈起。
如果把“现场”理解为5S管理之类，那显然误解了“现场”的真正含义，全世界所有公司的现场只有两个，一是客户，一是员工。
如果远离客户，企业的创新与变革源泉无从谈起，除非你是有政府做靠山的垄断企业，否则，客户就会毫无情面的抛弃你，因为你对他的变化熟视无睹；如果远离员工，企业的成长与持续就变成无源之水，员工最先接触客户，员工负责完成产品，员工负责将公司文化落实到行为，一旦员工出问题，哪怕企业规模再大、品牌再响，核心竞争力必然会受到极大挑战。
“现场三尺有神灵”。 这个“神灵”，就是指客户时刻变化的需求，就是指员工持续成长的源泉，如果管理者远离“现场”，意味着，他正远离客户，正远离员工。
事实上，中国企业中正在有越来越多的管理者，包括高层管理者，远离现场，甚至是逃离现场。他们正被一些令人着迷的战略模型，听起来激动人心的商业模式，以及纷繁复杂的管理框架所“劫持”，原本想在大学的MBA课堂上弥补短板，没想到，短板没补上，长板也变短了。
“现场主义”的中国案例一：海尔，还是“海”吗？
2000年左右，海尔OEC、SBU以及人单合一模式，都还是基于“现场”和一线员工，并且还成为哈佛的教材，也帮助海尔在2004年12月，率先成为国内第一家超过千亿的家电企业。然而，现在的海尔，已经鲜有诸如此类的“现场”精髓流传于世了，海尔2010年的业绩也只有1300多亿，其对手美的已经过千亿了。
“现场主义”的中国案例二：万科，“现场”还在创新吗？
2006年左右，万科在营销、人力资源、运营管理领域的创新与实践，也都是围绕“现场”，围绕客户的实际情况和一线员工的实际情况，所以“绝不行贿”的万科，尽管拿地能力差，但凭借郊区的“差地”，一样成为千亿房地产公司，全球房地产老大。幸运的是，万科的管理者依然在关注“现场”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，这种基于“现场”的创新实践才是支撑万科强大的根基。
“现场主义”的中国案例三：联想，谁还在“现场”？
最近，联想的两则消息，都向外界展示了一个“强劲增长”的联想。一则消息是，联想第三季度出货量已经超越戴尔成为全球第二，年内成为全球PC亚军已经板上钉钉；一则消息是，柳传志在2009年二次出山执掌董事长帅印，到今天正式交出，杨元庆二次担任董事长，一切似乎尽在掌握。
这本该是弹冠相庆的事，但危机也若隐若现。联想PC业务主帅陈绍鹏被调离到联想控股，主要负责农业市场推广，惠普新任CEO上任时宣布惠普不会放弃PC业务，苹果在乔帮主升天后，依然保持旺盛的市场增长，戴尔正在谋求新业务模式下的转型，这些都在告诉联想，其实成为全球PC冠军之路一点都不平坦，专注比花心更靠谱，“现场”比“云端”更务实。如果成为全球PC亚军，而没有任何在“现场”管理中的精华获得业界公认，那只能是产品的暂时胜利，而似乎不能被视为管理的胜利，无论是PC销售还是PC制造，核心仍然是现场，如果联想不能在“现场”发力，要成为全球PC冠军还有很大差距。
管理者，请回到“现场”吧。这种回归，不是简单的重复，也不是把自己作为“另一个员工”，而是从管理者角度，重新在现场发现问题，解决问题，并挖掘出企业持续增长的核心元素。大多数管理者，当他遭遇成长天花板时，最好的方式就是重新回到“现场”，用国学的话讲，叫做“接地气”，如果管理者天天都在“云端上飘”，是注定不了解“人间”（客户和员工一线）的疾苦，也就无法解决一线的真实问题，这才是关键所在。
无论你的职位有多高，无论你的时间有多忙，无论如何，请抽空回到“现场”，利人利己。
企业家要与内心魔鬼抗衡
在这轮经济周期的尾声来做这个策划会遇到一个尴尬,这些“失败”的企业不够新,案例都是发生在近几年间的事情,也不够久远,久远到可以总结陈词。但此刻做更有它的价值,就像那个古老的龟兔赛跑故事一样,总有人不断提起,因为老有兔子犯同样的错误。
从2008年全球经济危机开始至今,企业的生存环境每况愈下,IP0受阻、中概股疲软、VC 的钱不好拿了,连全球偶像乔布斯也走了,在这个光明与黑暗交际的时刻,大家都非常迷茫。聪明的企业擅于从失败者身上去学习,聪明的企业家也会从曾经的失败中东山再起。我很想问王兴,这个校内网、饭否网、美团网的创始人在失败中学到了什么？想问陈一舟,当年千橡互动被视为中国最有前途的Web2.0公司时,却遭遇SP(无线增值服务)全行业寒流,那次低谷他学到了什么？想问周鸿祎,想问陈年,想问雷军。这些时下炙手可热的企业家们,都曾经失败过。
为什么会成功？又为什么会失败？
很多人不知道自己过去的成功是人口红利,是碰巧撞上了个好时机。就像雷军说的“龙卷风来了,猪也能飞上天”。只要你恰好站在风口浪尖经过的位置,碰巧做了一些对的事情,融到资了,媒体漫天报道了,似乎就成功了。其实这个时候,很多企业往往并没有真正想通自己的商业逻辑:自己的核心价值是什么？用户到底需要什么？长久增长的动力究竟在哪里？上帝不会总偏爱一个幸运儿,风也不会总往一个方向吹,越是新兴产业变化波动的幅度也越大。没有想清楚这些问题,尾随“成功”而来的就是“失败”。“失败”的五个前兆
太容易的成功通常都是“可疑的”,它的欺骗性远大于它的励志功能。那么,如何甄别哪些是透支成功的企业呢？有五个前兆可循。
前兆一,抢用户的钱包。在中国,用户是最好糊弄也是最难伺候的人。他们很善良很宽容,每天往牛奶里掺一点点水,每天在网页里弹一两个广告,每天想办法找他们收一两块买路钱,并不是一件多么困难的事。但中国的用户又很容易见异思迁。只要你的服务总是低于客户的预期,收费总是高于客户的预期,那么问题迟早会到来。举个电商的例子,易趣曾是学eBay学得最像的中国公司,一度打败了所有的同类模仿者,能让eBay甘心掏钱入股,却因为急于找用户收那么一点点管理费,被淘宝这个后起的“土鳖”打得没有翻身之地。柳传志老讲“盖房子要先夯土”,用户就是企业最重要的地基,地基打得多实,未来就能长得多高。
前兆二,天天念叨发财,却不真干革命。很多创业公司,刚做出一点成绩,就恨不得马上宣布自己是××领域的老大。紧接着就是给自己树一个敌人,让全天下都知道自己在跟巨头打仗。创业公司只要还没上市,就该明着把自己往小里放,暗地往大处想。少自我催眠,多自我审视。天天念叨着活命发财的,是不会真干革命的。老对着假想敌,琢磨人家会怎么做,想来想去只有战术,却不知道自己的战略在哪里。马云讲,“心中无敌,方能无敌于天下”。创业者真能把自己的商业逻辑想透了,商业模式画圆了,该补的短板补足了,中国市场这么大,怎么做怎么有。
前兆三,盲目追求规模。商业竞争从来就不是一场百米短跑,而是一场终点不明的铁人三项赛。身处今天这个浮躁势利的商业环境,意志不坚定的创业者很容易被日益PE化的VC“绑架”了。VC很现实,只要你有可能成为下一个×××,他们会给你开出你从未见过的高额支票,鼓励你长得大些更大些。那些风险投资扎堆的热门行业,正在成为批量制造“平庸”公司的垃圾场,从连锁酒店、教育培训、Web2.0,再到今天的电子商务、无线互联网。如果每家公司关心的只是更快的增长,更多的品类,更高的曝光率,而不在乎用户体验,这样的盈利模式能持久吗？
前兆四,亮了知名度,毁了美誉度。俏江南就是一个例子。俏江南几乎是一夜之间亮起来的企业,巨额广告砸出来的品牌, 其产品美誉度并未与知名度同步上升。或许是俏江南的商业逻辑出了问题。如果它要成为一家优秀的连锁餐厅,那么至少要保证以下三点:第一,工艺完全标准化、流程化,不依赖厨师的个人手艺;第二,对上游原料及供应链有严格控制;第三,不能流行一阵就过时。但它一条都不符合。很多创业企业在拿到风投后的第一件事,就是不惜重金砸向广告,希望在最短时间内确立一个品牌。他们却忘了知名度可以靠市场宣传,真正的美誉却需要靠产品口碑的积累。
前兆五,吃肉忘了喝粥时。很多企业在创业初期能以好的产品和服务赢得市场,但当其行业地位位居前列时,就容易懈怠。融资了,股东多了,公司有钱了, 更多的职业人也进来了,大家都在计算薪酬股权期权,也要分山头和地盘,关心分配多过于关心创造。消费者只会为自己的服务埋单,饱食者不思创造,“成功”只能是过眼云烟。乔布斯有一句名言,“保持饥饿,保持愚蠢”,创业者忘掉了什么,整个企业也会跟着忘掉。从平凡到优秀
创业艰难,守业更难。管理大师吉姆•柯林斯有本书叫《从优秀到卓越》,但他只讲了后半段,没讲如何从平凡到优秀,而中国的大多数企业正挣扎在从平凡到优秀的路上。如果是一家VC催生的公司,那么上市一定是其发展目标。在资本市场的洗礼下,一个新上市企业只有通过5年左右的稳定发展,才能证明它已经进入优秀阶段。要保持这种优秀又必须具备五种素质。
一是,稳定增长。很多活跃在大众眼前的明星公司,并未完整经历过一个以上的经济周期,往往是在一轮经济起飞时创立,在高峰时上市。过往炫目的增长成绩有可能是靠风险投资的大量输血而实现的。一旦宏观经济不景气,业绩就出现滑坡。而一个连续多年保持稳定的净资产收益率,拥有良好的自由现金流和净利润的公司,比那些数据不稳定的公司更具备竞争优势。扩展阅读《不得不知，人生三件事，三句话，三乐，三不要》
二是,控制节奏。如果说未上市的成长公司强调的是对机会的把握和模式的创新,那么上市公司就更依赖于正确的战略和强大的管理能力。强者会不断强化自己的核心能力,大力投资于研发和渠道,适当做一些自己力所能及的收购。但同时,有所为有所不为。绝不一时冲动,犯下致命的战略错误。企业发展有节奏,也知道如何控制节奏。在经济周期低谷时布局,在顶峰时保守。快速的、可持续的自然增长,往往比高速的、不确定的外延增长要更持久。
三是,管理层平衡。一位有眼光有魅力的精神领袖和一个精明强干的执行官是企业的最佳组合。在李宁公司,这样的组合是李宁和CEO张志勇;在腾讯,是马化腾和刘炽平;在恒安国际,是施文博与许连捷在,是张近东和孙为民在微软,是比尔•盖茨和鲍尔默……大多数的内地民营企业,在上市之前往往都是创始人一个人说了算。上市后如果还这样,创始人的天花板就会变成企业的天花板。
四是,和谐。一个优秀的公司必定要学会“与环境友好”。一个企业要成长,不光是对股东负责,还要对客户和员工、甚至政府、社区负责。而之所以要友善的环境,就是要降低不可控的风险。满招损,谦受益。蒙牛曾经是过去数年成长最快的消费品公司。但为了财务报表好看,过度追求轻资产运营模式,对上游原料放任自流,结果一场“三聚氰胺事件”,不仅把蒙牛的股价打回原形,更逼得牛根生不得不转让控股权。要想企业长久发展,得宁愿要低风险下的较高收益,也不羡慕高风险下的超额回报。
五是,坦诚。对公众、对投资者得坦诚。国内的成长型民营企业,大多草莽出身,一路野蛮成长, 不得已为了上市而规范治理。虽然公司已经公众化,但很多老板仍会把企业视为私人玩具。而资本市场喜欢透明,天纵枭雄、媒体红人,并不受资本市场尊敬。实际增长的业绩和坦诚的财务报表,才会让投资者用真金白银投票。总的来说,“失败”、“低谷”并不可怕,经济周期波动有它的规律,冬天的蛰伏是为了春天的爆发。经历过4次市场泡沫的陈一舟说,“我们惟一的优势不是钱,也不是人,而是身上的伤疤比别人多几个。”Greed(贪婪)、Lack of Focus(不聚焦)、Short Term Oriented(短期行为)是人性的弱点,企业家要时时与自己内心的魔鬼抗衡。中国的企业家里面,基本上现在有所成就的都吃过亏,甚至是生死存亡的大亏。张朝阳、丁磊、马化腾、陈天桥、史玉柱无不如此。有过濒死体验的公司,才会有大成就。建议多关注“失败者”低谷时的所思与爬起来的过程!
励志误区
误区一：只要有梦想就一定能成功
因为“电灯泡”的梦想，让爱迪生成了百万富翁，但那并不表明，一个梦想成为百万富翁的人，就能发明电灯泡。
的确，发明电灯泡是一个梦想，百万富翁也是一个梦想，但是前者是热情的创造，后者是贪婪的欲望。通过伟大的创造，梦想有可能变为财富，但财富永远只是梦想的副产品，并不是梦想本身。梦想的实质内容是生命的热忱和智慧的激情。
我们可以设想，如果每一个怀着百万富翁梦想的人，都成为百万富翁，地球何以堪容？
误区二：苦难成就人生
总会有些人是白手起家，总会有些人崛起于社会的底层，总会有些传奇人物从生命的低谷攀上了事业的高峰。所以有一句长盛不衰的励志口号叫：苦难成就人生。
可是，我们不要忘了，泯灭于苦难之中的人何其多，消沉于苦难之中的人何其多，升起的永远是佼佼者。苦难常常只是性格的催化剂，它使强者更强，弱者更弱，智者更智，愚者更愚。
苦难之所以成就一个人，并不是苦难经历本身，而是一个人所具有的基本素质，即一个人的生命力、智力和魄力。而这些东西来自一个人，甚至一个家族乃至一个民族的长久修炼和沉淀。
误区三：心态改变命运
萨特说：人生无法改变，人生的所有意义在于你的赋予。所谓赋予人生某种意义，就是以某种心态和情绪去面对它而已。因此，改变心态就等于改变意义，改变意义就等于改变人生了。
你可以说这是一个逻辑，也可以说这是一个绕口令，简单一点说就是：你无法改变命运，但是你可以改变对命运的态度。
曾经，我是多么崇尚这句格言,现在才发现这是一句谎言。励志学家告诉每一个渴望成功和财富的人们，若是想成功，首先要具备成功者的心态；要想成为富豪，首先要有富豪的心态。这句话否定了体验，直奔结果，导致的后果就是，明明咬的是一个梨，却非要品出橘子的味道。现在知道什么是自我膨胀了吧。在蚂蚁的胸膛里塞进一颗大象的心！
误区四：永远保持生命的热忱
我并不否认积极的生活态度，但是永远的积极，就是一种狂躁，总有一天，这种盲目狂躁，会演变成歇斯底里的疯狂。
无论励志书上如何一再告诉你：请保持微笑和生命的热忱，也请不要永远微笑和热忱。要知道，正因为有了冷漠，大家才欢迎热情；正因为有了泪水，人们才珍视欢笑。如果一个人永远只有一张热情而微笑的面孔，那么就只有一个词：你累不累？不管经典和大师如何教导我们度过自己的人生，都请留一个心眼，保持一点自我。经典永远只是大师们的经典，而人生却是我们自己的人生。
生命的态度可以谦卑，但生命本身的尊严仍是独立和高贵的。
什么才是真正的励志？
励志学，不仅仅是要激活一个人的财富欲望，更要激活一个人的生命能量，唤醒一个民族的创造热情。失去创造力，是一个人乃至一个民族最大的悲哀。而励志，便是让一个人重新焕发起这种力量。
还有就是学会反省。真正的强者，敢于正视自己的失败，在真正强大的目光审视下，失败才会孕育另一种价值——诞生智慧。
励志，并不是让弱者取代另一个人成为强者，而是让一个弱者与强者比肩，拥有实力相当的生命力和创造力。励志，即是唤醒一个人的内在创造力。唯有从内心深处展开的力量，用心灵体验总结出的精华，才是一个人真正获得尊严和自信的途径。
套用马斯洛的一句话：励志学永远不会产生奇迹，真正让一个人改变的是对自我的觉察。
管理者需具备的素质
《孙子兵法》中有关将的基本素质描述—将者，智、信、仁、勇、严也；对于企业的各级管理者就是军队中的大小将，也应具备智、信、仁、勇、严五项素质。
智 ：有智慧，有谋略，点子多；对于企业中的各级管理者，其智的含义应该包含三个方面：第一，对管辖范围的涉及的知识和对工作本身掌握的熟练程度，即专业化方面；第二是对于管理中出现的问题能妥善处理，随机应变，懂得权变艺术方面；第三是有好的管理点子，能够不断创新方面。
信：一方面是讲诚信，守信用言必行，行必果，另一方面是相信上司和下属，特别是对下属尽量做到“用人不疑，疑人不用”（虽说是害人之心不可有，防人之心不可无）。
仁：就是有仁爱之心，能够尊重和关心爱抚下属，关心下属的收入，关心下属的成长，避免只对上司“仁”的现象发生。
勇：就是勇敢，决策果断，勇于承担责任。管理过程中不要有功劳是自己的。有问题和责任是下属的，这种企业特别是国企的“通病”现象应该得以纠正，学会分享责任。做事应该三思而行，但不是优柔寡断，不做决策，果断做出决策是“艺高人胆大”的真实反映，勇敢不是盲动。这一基本素质好，则部门之间的协同和合作会容易些。
严：也就是严明，严是严格要求自己，严格要求别人，认真地执行的纪律，严于律己，一视同仁，不偏私，确保规章制度的落实。一般情况下管理者要求下属多一些，要求自己少一些，管理者应在做好示范作用，应该是“皇帝违法与庶民同罪”，避免“刑不上大夫”的现象出现；明是明查秋毫，能了解下属人员情况和组织情况，这一点很重要，不要被假像所迷惑，被坏人所利用就会失去管理的公平性和公正性，避免创造“拍马屁”的市场。
以上五个方面是为将的必要条件，是各级管理者必须具备的五项基本素质，对于智包含智商的成分多，则可定义为IQ；信、仁、勇、严则包含情商的成分多，应可定义EQ，故：将=IQ+EO；只是有智谋只能当参谋，只是勇敢只能当士兵。智商和情商好的管理者才是真正的合格管理者，所以一个管理者应具备智、信、仁、勇、严五项基本素质，公司选拔各级管理者时也应对以上五个方面做综合评价。
领导者必须关注员工的8项需求
肯•布兰佳公司的最新调查“员工激情：工作意愿的新法则”显示，员工有8项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。
1.工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
2.合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
3.公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
4.自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
5.认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
6.成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
7.与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
8.与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
“由谁说话”的艺术
你是否还遇到过这样的情景：在一次讨论会上，你将自己的观点与创意向与会人员表达出来，却得不到大家的任何反应或应有的重视，但接下来有位令人尊敬的领导用类似的表达方式说了类似的话，却得到了几乎所有人的关注和反响。这是为什么？原来问题的核心不在于你说了什么，也不在于你是怎么说的，而是在于是谁说的。
因此，在表达时，除了要知道“怎么说比说什么更重要”以外，由谁说也很重要，因为不同的人，在说相同事，即使表达方式一样，其效果也会相差很大的。由谁说更好，往往取决于“什么事”和“向谁说”。扩展阅读《19种技巧，让你成为人见人爱的开心果》
首先，以“什么事”来考虑“由谁说”的问题：
1、如果是你职权范围之内的事，可以自己直接去沟通；但如果这件事超出了你职权范围，并且由你说并不太合适，那么你可以通过调动你的上级或其他身份适合的人去表达。
2、如果是你所做的事需要他人协作，同样可以自己沟通直接要求他人配合，但如果此事的难度显然已超出了你力所能及的范围，由你说很有可能说不通，这时你也可以借助上级或他人的力量，由他们帮你疏通。
3、虽然此事在自己的职权范围内，也是自己力所能及的事情，但是该事非常重要，如果别人不加重视很可能会出问题，这时，为了加强各方面的重视，你也可以请上级，甚至是最高领导者来说。
4、如果你要说的事专业性很强，为了更加准确地向他人说明，你也可以直接安排由专业人员来说。
5、如果你所做的事是投诉或申诉性质的，你应当通过既定的渠道去反映，而不要选择私下抱怨。
其次，再以“向谁说”来考虑“由谁说”的问题：
1、如果你说的事是对下属说的，大多数情况由你直接说即可，但也有些工作除了你说以外，还要请他人（包括你的上级）帮你来说，比如：你想进一步挽留你的下属，在你做不通思想工作的时候，你可以请你的上级和你下属关系密切的人来帮你来说。
2、如果你是对直接上级说的事，最好由你自己直接说，如果你想向你上级的上级汇报或请示工作，你应该由你的上级去说，除非你的直接上级置之不理。
3、如果你是对同级的人说的事，沟通得了的事，由自己说，沟通不了的事，由上级说。
4、如果你说的事是对客户说的，能准确回答的，或者是你很有把握的事，你可以向客户说，但如果你没有把握的事，应该还是请相关人士来说。
第三，除了上面所讲的以外，“由谁说”还有以下几种方式：
1、自己的想法由自己说。这是日常工作中最常用的一种，既直接又明了，还可以防止偏差，但是不是所有的事情都适合这种方式呢？显然不是，那些由自己不适合说、不方便说的事情，或者没有别人说的效果好的事情，就应该视情形让别人去说。
2、自己的想法请别人说。这一方式在实际工作中，又可以分这样几个情形：
（1）自己的想法请上级来说。有时把自己的想法由上级说出来，效果会比自己说更好，因为有些场合上级的身份比你说更适合、说话的分量更有力量，再一个对上级来说，他可能会比你讲的更有高度和深度、更具有全面性。当然有时也会出现没有达到预期你想要的效果，原指望上级说会更好一些，结果让领导轻描淡写的一带而过，所以必须要求自己在事前和上级要做充分的沟通，哪些地方需要上级领导特别强调的，一定要事前讲清楚。
（2）自己的想法由同事来说。?工作中，我们有时由于自己抽不开身，或者是其它原因，不能直接向对方表达自己想法时，会委托或交代他人代为表达（转达），这种情形需要注意的是，如果事情比较重要，委托人要进行确认对方是否已接到你的意见?假如你和对方以前有芥蒂、有隔阂，这时候你找平时和对方关系比较好的同事替你说反而会好一些；?如果有些事情你不便直接向对方去说，你可以以暗示的别人方式向对方传递。
（3）自己的想法由下级来说。?如果自己不便说或者碍于自己的身份不好说时，可以叫自己的下级来说，但尽量不要直接安排你隔级下属去说，除非情况特殊?有时为了锻炼和培养下属，你会将自己的一些想法和意见告诉下属，让他在重要的场合下展示表达，或者让他在所写的方案中体现出来，以便使更高一层的领导关注他；有时上级为了试探下属们的反应，会有意无意的将自己的想法向某个下级透下风让他告诉其他下属，以便掌握下属的心态和动向，来决定是否推出或何时推出。
3、别人的想法由自己说。这一方式又分这样几个情形：
（1）上级的想法由自己来说。上级常常就有关工作向你做出指示，需要你向他人进行表达和落实，在表达过程中，一是你要准确领会上级的意图；二是你不能把自己仅仅定位成“传声筒”，因为许多工作需要你进一步细化和宣贯；三是你要将上级的想法用别人容易接受的方式把它表达出来。
（2）他人的想法由自己来说。无论是别人好的想法（建议），还是别人坏的想法（念头）只要对企业产生积极或者负面的影响，作为称职的人，你都要及时向公司说出来，以便公司做出正确的反应。
（3）下级的想法由自己说。你可以把下级的建议与呼声向你的上级表达出来，求得上级的认可与支持?下属想说但不好意思说或者没有勇气说的事情，作为上级，如果你认为是下属正当的事，应积极地替下属说。
4、别人的想法由别人说。这分两种情形：一是这个想的别人和说的别人是指同一个人，谁的想法让谁说，这比较适合于既善于思考又善于表达的人；二是这个想的别人和说的别人指的不是同一个人，如果是这样，就让擅长思考不善表达的人拿想法，让擅长表达不善思考的人去说。
总之，表达时，既要考虑说什么，更要考虑怎么说，还要考虑由谁说更好，这样才能有较好的效果。
大道至减
做减法，是降低企业成本的主要手段。产品、流程、服务、人力等等，都有缩减的需要和可能。如何缩减呢，德鲁克在《永恒的成本控制》中，对比了两种方法。第一种方法最为常见，管理者会询问“怎样做能让工作更有效率”，希望群策群力，找到更有效率的工作方法，然后和现有的一切做对比，修正不合理的部分，从而在效率更高的前提下，缩减企业成本。
这种方法太温和、太理想化，事实上行不通。好比精简一个官僚机构，让内部人员自省挖潜，提出更有效率的组织架构和工作流程。如此精简的结果不言而喻，在一大堆冠冕堂皇的理由背后，一定是机构的进一步臃肿。“让工作更有效率”，这个目标含含糊糊、难以量化。对于一个身材臃肿的人来说，手心手背都是肉，哪一块赘肉都有存在的合理性，减掉谁、留下谁，权衡起来是伤神又伤心。含糊的目标，只会带来艰难的抉择、以及不彻底的行动。
第二种方法比较暴力，不再做温良恭俭让的君子，而是直接甩出选择题：砍掉这部分，会不会死。答案是会死，那就先放一放。如果是不会，那就直接砍掉。
1997年乔布斯重回苹果后，第一件事情就是耍大刀：董事会太糟糕，留下2位，其他的砍掉；几十个产品团队，太多时间浪费在垃圾产品上，只保留四个产品，其他的砍掉；打印机、服务器、牛顿PDA、给兼容机授权等等项目，纯属副业，全部砍掉；事情少了，人员太多。留下一流人才，其他二流、三流的全部砍掉，立即裁员3000多。挥刀乱砍的效果很不错，在经历两年的巨额亏损后，苹果公司总算扭亏为盈，度过了生死难关。
一般认为，是“专注”的能力拯救了苹果公司。而缩减本身，是专注的前提。没有缩减，就没有专注。
乔布斯从日本老师那里学会了禅修，禅修能够对治我们散乱多变的心，让心灵变得敏锐而专注。禅修的过程，是“空”的过程。空掉种种烦恼，智慧快乐就会显现。空的过程，其实就是缩减的过程。Google最近连续关闭了七个业务，据说这正是拉里.佩奇采纳了乔布斯精简产品线的建议。
企业发展必然伴随着增长，无论产品线，还是员工数，增长都是一种常态。正因为增加是常 态，缩减也必须是常态。减肥是女人一生的事业，缩减是企业日常的工作。非要等到尾大不掉的时候，再指望乔布斯那样的人物横空出世，对于企业并不是好事。毕竟伤筋动骨、吸脂抽髓的手术，本身也伴随着巨大的风险。不能只看到这个苹果成功了，还要看到更多的苹果腐烂了。
控制体重最有效的方法，是日常生活中不摄入多余的热量；控制成本最有效的方法，是在日常运营中，时时刻刻做减法。大道至简，源自大道至减。
优秀领导人5种素质：智、信、仁、勇、严
摘要：一个人要成为一个优秀的领导者，必须要具备五种素质，一言以蔽之，就是五个字：智、信、仁、勇、严也，此五者缺一不可。榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢?就是企业的管理者要以身作则。企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。
关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：
做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。
一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。扩展阅读《每日给自己一句忠告箴言，七天迅速提高心理素养》
一个人要成为一个优秀的领导者，必须要具备五种素质，一言以蔽之，就是五个字：智、信、仁、勇、严也，此五者缺一不可。
智者，有先见而不惑，能谋虑，通权变也，作为一个领导者，要有迥异与一般人的智慧，能够看到常人不能看到的，想到常人所不能想到的事情，具有长远的眼光，能够预见未来。
信指二两个方面：自信、诚信，自信大家都知道，一个优秀的领导必须要有自信，你首先要相信你自己，然后别人才会相信你，这是先决条件，诚信也是我们日常工作和生活中听到频率比较高的一个词，对于一个人来说，诚信乃做人之本，千万不能忽视，孔子说：民无信不立，孟子也说：言而有信，人无信不交，信用是一种承诺，是做人的根本，对于一个人来说都如此重要，更不用说是对一个领导者。口是心非是管理的大忌。作为领导者，言出必行、言行一致才能得到员工的尊敬与信赖。
在一个公司，领导者又是一个决策者，如果要做到所下达的任务和命令执行力强，那么自身就必须言而有信，因为下属会记住你可能不经意许下的一个诺言，所以不要轻易许诺，一旦许诺就不要轻易忘记，因为别人轻易不会去提醒你。
一个对属下无仁爱之心，只知苛刻责备的人是不会赢得别人对他的支持和拥护的，虽为领导，但更要对人真诚、宽容、仁爱，这样才能让使众人愿意义无反顾地跟随你、拥护你。
一个优秀的领导者，必须是勇敢的，在面对选择、面对挑战时要坚决，面对困难时要勇敢，不能左右摇摆，不能临阵退缩，要知道，你是榜样、是表率。
仁与严并不是反义词，即要对员工发自内心真诚地关心他们，但在工作上更要对他们严格要求，培养他们用心、勤奋、一丝不苟、奋发向上的品德。
综上所述， 有智能够形成谋略，讲信能够做到赏罚分明，仁义能够做到众人归附，勇敢能确保遇事果断，严明能确立自己的威信。智、信、仁、勇、严是优秀领导者必备的五种品德和素养，也是今天领导者自身素养的努力方向。榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢?就是企业的管理者要以身作则。企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。
关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：
做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。
一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。
一个人要成为一个优秀的领导者，必须要具备五种素质，一言以蔽之，就是五个字：智、信、仁、勇、严也，此五者缺一不可。
智者，有先见而不惑，能谋虑，通权变也，作为一个领导者，要有迥异与一般人的智慧，能够看到常人不能看到的，想到常人所不能想到的事情，具有长远的眼光，能够预见未来。
信指二两个方面：自信、诚信，自信大家都知道，一个优秀的领导必须要有自信，你首先要相信你自己，然后别人才会相信你，这是先决条件，诚信也是我们日常工作和生活中听到频率比较高的一个词，对于一个人来说，诚信乃做人之本，千万不能忽视，孔子说：民无信不立，孟子也说：言而有信，人无信不交，信用是一种承诺，是做人的根本，对于一个人来说都如此重要，更不用说是对一个领导者。口是心非是管理的大忌。作为领导者，言出必行、言行一致才能得到员工的尊敬与信赖。
在一个公司，领导者又是一个决策者，如果要做到所下达的任务和命令执行力强，那么自身就必须言而有信，因为下属会记住你可能不经意许下的一个诺言，所以不要轻易许诺，一旦许诺就不要轻易忘记，因为别人轻易不会去提醒你。
一个对属下无仁爱之心，只知苛刻责备的人是不会赢得别人对他的支持和拥护的，虽为领导，但更要对人真诚、宽容、仁爱，这样才能让使众人愿意义无反顾地跟随你、拥护你。
一个优秀的领导者，必须是勇敢的，在面对选择、面对挑战时要坚决，面对困难时要勇敢，不能左右摇摆，不能临阵退缩，要知道，你是榜样、是表率。
仁与严并不是反义词，即要对员工发自内心真诚地关心他们，但在工作上更要对他们严格要求，培养他们用心、勤奋、一丝不苟、奋发向上的品德。
综上所述， 有智能够形成谋略，讲信能够做到赏罚分明，仁义能够做到众人归附，勇敢能确保遇事果断，严明能确立自己的威信。智、信、仁、勇、严是优秀领导者必备的五种品德和素养，也是今天领导者自身素养的努力方向。