管理其实很简单
管理其实很简单，但要深刻理解并灵活运用却也并非易事，我想以一个发生在自己身上的故事说起。
许多年前，我代表一家易拉罐包装供应商去拜访我们的客户，一家罐装饮料厂，该饮料厂生产处于试制阶段，各项运输设备还没有到位。正好碰见该饮料厂的厂长在仓库旁忙得满头大汗，我就在旁边观察，原来厂长准备将1号仓里几千箱装满饮料的箱子转移到50米外的2仓库，当时没有叉车，两个仓库的仓门过窄，一个人进出没问题，多个人同时进出就困难了，装满了易拉罐的饮料箱也较重，一个人一次搬一箱还可以，搬两箱就相当沉了，他手下仅有的20多人工人要搬完这些饮料绝非易事。
当时厂长一声令下要求工人将1号仓的饮料箱搬到2号仓时，20多个工人一哄而上，每个人都独自从1号仓库取下沉重的箱子，然后走上几十米到2号仓库再自行叠放起来，很快人来人往的搬运已经使得仓库门口和过道拥挤不堪，互相碰撞，仓库的箱子也放得东倒西歪，场面很混乱。许多人开始积极性还很高，甚至一次搬两箱饮料来回跑。不到一会儿，饮料箱转移还不到十分之一，大家都累极了，于是有几个工人就坐下来一边休息一边抱怨箱子太沉。
看到这种情形，我灵机一动，想起曾经在电视上看过一个村子失火，附近村民都赶来救火的片断，当时情况很危急，附近有一池塘可以取水救火，但离火场还有一定距离。情况危机，怎么办？村长一声令下让所有村民回去取来家里的脸盆，一字形排开，从距离数百米的水塘一直排到火场，从池塘取来的装满水的水盆就通过一个传递给一个的方式一直传到火场洒向火苗。火扑灭了！避免了更大的损失，村长的办法起了作用。想起这个故事，我就跟厂长要求让我来指挥，厂长见我挺有把握，就答应了。
我先安排了两个工人分别到1号和2号仓库里取放货，其他的人从1仓库到2仓库之间一字排开，每个人固定站好自己的位置不走动，站在1号仓库里的工人取下饮料箱传递给仓库门口的工人，仓库门口的工人再把箱子传递给另一个工人，就这样通过组成的人链把一个个箱子传到了2号仓库，由2号仓库的专门负责叠放的工人仔细叠放，我负责监督整个搬运的节奏，保持一致。经过小小的这么一个主意，几千箱沉淀淀的饮料不到一会儿就搬完了，而且工人师傅们也搬得很轻松，大家都很高兴，夸我这脑筋动的好，厂长为感谢我帮的这个忙还热情邀请我吃饭。
这件事情虽然很简单，但对我震动很大，因为它让我领悟了许多适用的管理方法。
一是专业分工产生高效率
搬箱子、取箱子、叠放箱子一般常规的想法是通过一个人去完成，而管理上劳动分工的做法是将动作分解，不同的工作交给专人来做，各个领域专家的组合胜过全部的万金油组合。日本为什么在管理上那么强，就是因为他们管理分工的好，没有完美的个人，只有完美的团队。
大型企业之所以是大型企业，根本的区别就是大型企业每个人的分工都比较细，而小型企业没有太严格的职能区分，每个人什么都做，甚至是每个人都重复地做同样的事情，没有沟通好就会产生摩擦，产生摩擦再解决，如果不根本解决这一问题，小型企业就很难做强做大。
分工细是为了适应管理的需要，但分工太细了也会产生整个工作的不衔接，这也是沟通的问题，如果找不到新的解决方法，沟通的成本又会增加。如何改进这一现象，又是我们要谈到的下一个层次的问题，即
二是流水线作业增加效率
在上面的案例中体现管理效率的还有工人与工人在搬运箱子的流水线。在汽车生产发展的历史上，曾经是一个工人安装汽车几乎所有的部件，那时候汽车不动人动。是老福特发明了流水线作业的方法，制造了汽车装配的流水线，这时候是汽车动人不动，流水线的发明引来了整个工业的革命，如今的管理界，流水线的工作方式已经不仅适用于制造部门，在其他的管理部门也实现了业务流程驱动的管理方式，这是另一个形式的流水线。将业务流程重组后信息化就成了今天人们常说的“ERP”，业务流程重组和信息化必然导致下一场更大规模的产业革命。
三是要标准化作业
在案例的箱子传递过程中，其实还涉及到一些细节，比如每个人保持怎样的腰部动作，传递的节奏和时间保持在什么水平等，通过这样一些标准化的动作，可以避免受伤和省力。这使我想起了泰勒科学管理之父泰勒，为谋求高效率用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。所以我们还要考虑一下我们日常文件是否能进行标准化，营销拜访能否标准化，工作流程能否标准化等问题。泰勒的又一场管理革命始于18世纪，自此给美国带来了新一轮的管理革命，美国赶上英国成为世界第一工业强国。但泰勒的管理精神也许到21世纪的现在我们的很多企业还没有很好地采用。
理解这些管理理念不难，要落到实处去应用就是另外一码事了。现实中我们有很多企业领导整天疲于奔命，将精力都花在了一些琐事上，结果领导很忙下属没事，这时候应该停下来想想，管理的分工到位了吗，工作流程是否明确，是不是分工没有明确，领导把该下属做的工作都揽过了做了，忙得叫苦，下属却每天无所事事；有些企业生产部门应用这些理念很好，分工明确、有标准化作业有流程，但将这些理论用于营销领域却犯难了，难道营销工作也可以标准化、流程化吗？关于营销组织应用这些基本管理原理我想谈谈。
家电业竞争激烈，多数大型家电企业早几年就已经开始逐步将营销重心下移，一方面可以牢牢控制终端，避免了对代理商的依赖，另一方面将终端工作做深做细，把握住零售商和消费者。一家电企业原来的全国的市场操作主要依靠代理商，通过与代理商建立共赢的方式成功地成长为行业的知名品牌，2004年公司获得证监会的批准准备上市，为了获得更大的竞争优势，该企业成立了事业部，也逐步采取营销中心下移的策略，把区域营销办事处改成区域营销中心，将终端特别是终端推广的工作做细。
在这种背景下，原来全国所有区域办事处的业务经理要从原来搞单干的方式，转变为开始要招兵买马建立和管理自己逐渐庞大的营销队伍，很多区域的业务经理的角色虽然出现了转变，但管理的观念却还停留在以前开单提货搞促销都是自己一个人协助代理商完成的工作方式，这样以来影响了企业政策在区域市场的贯彻执行。表现在人员招聘不到位也无所谓、业务分工过于简单等方面，很多业务经理把原来是一个人做的区域，拆成几块由分别由几个人来做，这种简单的分工并不是专业的分工，就像一块田分开几个人来耕，工作轻松了，产量却没有增长，每个人也都感觉到自己碌碌无为。
现在炒得沸沸扬扬的“执行力”的概念，一说起执行力，几乎所有的企业就觉得自己执行力有问题，总部的策略到了终端就是执行不下去，于是不惜重金邀请众多的培训讲师来培训他们的营销人员，业务人员听完当时都觉得很不错，过后落实到工作中就又不知道该怎么办了。问题出在哪里，我认为企业的区域营销执行力首先应该建立在一个有效率的营销组织上。建立有效率的营销组织首先要解决两个问题，一是要树立专业化分工的管理理念，二是要进行规范管理，进行流程化和标准化。
其实，专业化分工对于该企业而言，就是要把渠道销售人员和市场推广人员的进行分工，市场推广人员与导购培训人员进行分工，只有这样进行分工才能在目前空白的领域和市场的盲点做细做好。专业化的分工是市场推广的首要保证，成功的促销活动需要很好的创意，并通过流程化、标准化和项目管理的方式执行下去。而绝不是过去通过一两个人操作一下，或交给经销商操办就能做好的，就象谁也不会相信奥运会的冠军会是产生于一个兼职的运动员一样。
在分工观念上到位了还不够，要将营销管理落到实处下面的工作就要构建自己的组织架构，定性地定下每个人的工作内容，消除岗位之间可能还有的交叉不清的盲点；定量地将每个岗位人员日常要进行的工作进行规范，将每一个指标都尽量量化，比如每天拜访几个人，每月要达到多少销售额，要开几次培训会都最好能数量化，这就是管理的标准化的问题。
接下来就要进行管理流程化，业务经理需要将组织里每个人的工作衔接理清，将人、财、物、信息流通过业务流程的方式连接起来。形成类似生产流水线作业一样，做到流程每个环节都有人执行，执行都有标准，完成效果都有考核。要做到即使是一个不懂得营销的人加盟到营销中心，看到岗位职责、管理流程、管理规定也就知道自己该做什么，什么时候做，要做成这样的效果，填什么样的表格，与什么人联络等，指标越能够量化、越具体就越能够落地执行，员工可以通过这些制度来自己管理自己。
没有这样理顺工作的业务经理大多都会抱怨整天忙不过来，每个人都要不断督促才做事情。相反地，工作梳理的井井有条的经理人，发挥了管理的作用，是能做到无为而治的境界的。
很多业务经理怀着挑剔的眼光去人才市场招人，招聘几次都找不到觉得合适的，在越来越激烈的市场竞争中，优秀的人才成了稀缺的资源，伯乐常有但千里马未必长在，所以把赌注寄托在寻找到优秀员工身上的想法也是不现实的，更何况良禽择木而栖，优秀的人才来到你的机构，发现你的管理很不完善，我也难以发挥自己，又能留得住多长时间呢？与其寻寻觅觅，不如练好一些基本功，运用一些基本的管理理念，建立一个良好的管理体制也不是难事，有了良好的平台再吸引更多优秀的人才也不迟，建立了高效运作的平台，就有了铁打的银盘，不用担心流水的兵了。我始终相信对人才不能苛求的时候，就要去追求完美的组织，就象足球比赛一样没有完美的个人，只有完美的团队，建立完美的团队靠的是组织的力量。
我相信管理的基本原理不但适用于生产类型的部门，同样也适用于营销管理的机构。理解管理，运用管理的基本方法，可以使我们调动好人力、财力、物力资源。在多年的区域营销中，我一直都采用这些基本方法打造了一个个优秀的团队，获得了令人骄傲的业绩。
管理并没有太深奥的理论，有效的管理方法往往来自于一些很浅显的道理，好用的多数是简单的，复杂的往往是花拳绣脚、班门弄斧罢了。“管理其实很简单”，愿以此篇感想与营销管理界人士共勉，得到些启示，向市场营销的高地发起冲锋，攻城略地。