积极的反馈
积极的反馈是指，让团队成员知道自己做得不错，以及他们的付出对于整个工作进展起到了多么积极的推动作用。正确地提供积极的反馈绝对是值得的，因为这能增加员工的自信，并改善他们的工作表现。你只需要花费几秒钟时间就能给别人提供积极的反馈，可以通过面对面（最好的途径）或电话、电子邮件甚至传真的形式提供。下面是四个例子：
“丽塔，上个星期正是因为你加班加点地工作，才使我们按时完成了SJ项目。顾客非常高兴，我们一定能签下一份更棒的合同。”
“你的报告很棒，泰德。我非常满意。”
“詹姆斯，你把自己对于KIT制程的专业知识共享出来，能让代德在你离开的时候继续完成你的工作。这样我们就能比预期更快地把制程提交给烟草公司了。”
“安德森，我对赖纳部长的数字分析感到非常吃惊。你在提交的书面报告中把那些统计数据分析得头头是道。我坚信正是因为有了你提供的高质量的信息，赖纳先生才能作出如此深谋远虑的决定。你帮助公司更好地满足了顾客的需要。”
事实上，在上述这些事例中，有一个并不是积极反馈的好例子，就是第二个例子。如果经理人只是简单地告诉泰德什么事情做得很好（比如，他对泰德的报告很满意），泰德很可能下一次就达不到同样的水准了，因为他可能并不知道，自己的报告中有哪些地方写得很好。经理人应该这样说：“泰德，你的报告非常精确，作了很多调研工作，有很多论据支撑。这样就能使客户明白为什么应该把我们作为投资对象。我们的收益将因此至少增长10％。”在给出积极反馈的时候，应该描述得更具体一些（就像其他例子那样）。这样员工就能受到激励，重复高水准的工作表现。下面是提供积极的反馈的一些技巧：
1. 及时。在事情发生之后，应该尽可能迅速地提供反馈，最好是在几天之内有所反应。如果一个经理人说“记得去年你……”，积极的反馈就失去了说服力和重要性。此外，经理人也会失去团队成员的尊敬与信赖。
2. 确切。如果经理人希望某些行为持续地发生，他们就应该在给出反馈的时候表达得更确切一些。经理人说得越具体，某种行为或行动越有可能重复地发生。经理人应该避免笼统的说法，比如“做得不错”，“有你在身边真好”，或者“你在那个项目上表现非常出色”。在前面的例子中，范例1、3和4就表达得非常确切。
3. 描述影响力。绝大多数团队成员都希望知道自己的工作与更大的项目，或更广阔的蓝图之间有何关联，比如是否契合部门或企业的目标。把对于影响力的描述与积极的反馈结合起来，会使反馈更有意义。下面就是一个这样的例子：“辛西娅，我们可以卖给这个客户更多的新模型，因为你作的分析让他们相信自己能赚钱。这样一来我们部门今年销售新模型的目标就可以实现了。”在前面的例子中，范例1、3和4中都包含对于影响力的描述。
范例1：我们一定能签下一份更棒的合同。
范例3：这样我们就能比预期更快地把制程提交给烟草公司了。
范例4：你帮助公司更好地满足了顾客的需要。
4. 避免布置更多的工作。当经理人给团队成员提供积极的反馈时，不应该给大家布置更多的工作，尤其是在同一个时间布置同一种类型的工作。否则，团队成员可能会感觉自己做得越好，得到的惩罚越多。
5. 不要做过了头。很多经理人在提供积极的反馈时都走向了极端，他们给团队成员太多积极的反馈了。在这种情况下，反馈的重要性和影响力都会降低。我曾经与一位经理人共事过，他在给团队成员积极的反馈时做过了头，无论大家早上来上班、参加某次会议，还是吃完中饭准时回到办公室，他都会提出表扬。这就是做过了头。在提供积极的反馈时应该适可而止，只在员工真的做得很出色，或确实改善了自己的表现或行为时才这么做。
6. 保持信息的纯净。我曾经与这样的经理人共事，他们很难在反馈时确保只给出积极的反馈。他们喜欢或习惯于在肯定的表述之后来一点儿批评性的言辞。举个例子，“文森特，你对于我们的新型移动线路进行了一场如此精彩的陈述。听众已经认识到了该线路所有的新特色，及其对于他们的好处。我确信我们一定能售出上千套线路。不过，当你召开员工会议的时候，你总是倾向于……”一旦经理人开始使用“不过”这类字眼，积极的信息就被破坏掉了。团队成员只会记住“不过”后面的内容，或相信这才是经理人要传达的最重要的信息。经理人应该把积极的反馈与建设性的反馈区分开来。
7. 保持信息的一致性。正如我们在关于积极倾听的第五章中所谈到的，当经理人向自己的下属传达信息时，信息必须具有一致性。语言性的、视觉性的以及语音性的信息必须保持一致。如果一个经理人给某个下属提供积极的反馈，但他的语调听起来并不是那么回事，或者他的面部表情看上去很不高兴，那么所传达的信息就是彼此矛盾的，会令下属感到困惑，不知道应该如何理解这一信息。
8. 避免为不提供积极的反馈找借口。在很多企业里，经理人不愿提供积极的反馈。因为他们的上级或同事没有提供积极的反馈，所以他们也不愿这么做。高效的经理人需要打破这个怪圈，在团队成员需要的时候给他们提供积极的反馈。提供积极的反馈非常简单、迅速，无须任何支出，这是一项绝妙的经营策略。积极的反馈能在经理人与团队成员之间，建立起互相信赖及具有建设性的工作关系。同时，这也是最好的激励手段之一，能引发连锁反应。当一个经理人给予某人积极的反馈后，会让对方感觉很棒。当人们感觉良好的时候，就会更好地对待其他人，并乐于多花点儿时间夸奖其他人。很多经理人为不提供积极的反馈找到了很多理由。这些理由有的具有说服力，有的则纯粹是借口。
有说服力的理由
A. “这要花费时间。”不过，因此带来的收益绝对抵得过时间上的花费。给某人一些积极的反馈，只需要占用一分钟甚至更少的时间。
B. “我不知道应该怎么做”或者“这让我感觉很不自在”。提供积极的反馈确实是一种技巧，需要多加实践（稍后我们将介绍提供积极的反馈的步骤）。
C. “我的员工为数众多，根本不可能给每一个人都提供积极的反馈。”再重复一次，提供积极的反馈需要花费一些时间，但表扬员工会提高他们的生产力与收益率。经理人应该花点儿时间表扬自己的下属。
借口
A. “如果我表扬别人，大家会认为我无能。”事实恰恰相反，给别人提供积极的反馈是需要勇气的。
B. “我的下属的绩效表现处于层级5的水平，他们的工作非常出色，不需要给予他们积极的反馈。”所有的员工，无论他们的生产力水平如何，都需要接受积极的反馈。如果经理人不给绩效表现处于层级5的员工提供积极的反馈，这些下属极有可能退步到较低的层级，或离开这家公司。即便下属员工已经知道自己的工作表现很棒，他们也需要时不时地从经理人嘴里听到一些赞美之词。
C. “我有一些绩效表现处于层级2和3的员工。我应该针对他们的哪些工作提供积极的反馈呢？”对于需要得到认同与鼓励的员工来说，经理人更应该适时地表扬他们。针对没有发挥出最大潜能的员工，只要他们的表现或行为取得了任何重要的进步，都应该提出表扬。
D. “我的员工会取笑我。他们会说，‘给点儿钞票吧。’”在关于激励的第七章里我们即将谈到，团队成员在达到目标之后，的确喜欢得到实实在在的奖励。但是与此同时，绝大多数的员工也希望从自己的领导那里得到发自内心的、口头或书面的表扬。事实上，比起奖金之类的奖励，表扬对于团队成员的激励时间更长久。
9. 在私下里（也可能是公开场合）进行反馈。在管理领域，对于应该在私下里还是公开场合提供积极的反馈意见不一。我认为，这两种途径都是可行的。我往往建议经理人先在私下里提供积极的反馈，然后，根据团队成员的需求以及其他的环境因素，决定是否还要在公开场合提出表扬。
很多团队成员不喜欢在公开场合引起注意，他们可能会感到害羞，或者不愿从整个团队中被单独挑出来接受表扬。一种很好的方法是直接征求你想要公开表扬的那个团队成员的意见，问问对方的想法，得到对方的允许。顺便提一句，提供积极反馈的一种绝好的策略是，把赞美之词写在纸上，并复制一份放到团队成员的个人档案中，然后再复制一份提交给“最大的”领导。员工非常喜欢领导这样做。
如果一个经理人想要在其他团队成员面前公开进行表扬，他/她应该对自己团队的情况了如指掌。是否会有一些员工对此心生嫉妒，或者认为自己也应该获得同样的表扬？是否会有一两个与会者坐到最后一排，心想，“哎，在几个星期以前我也做过同样的事情，但没有人注意到并对我提出表扬。”但无论如何，公开进行表扬的确能加强团队建设，鼓舞团队士气。
记住，提供积极的反馈是一种技巧。需要花费时间进行实践才能认识到，什么时候应该对某人提出表扬，以及具体怎样去做。让我们看一看所需的步骤：
步骤1：确切地描绘出值得提出表扬的行为或表现。
范例：“我非常喜欢你为患者候诊区域准备的录像带。”
步骤2：描述为什么需要对该行为或表现提出表扬。
范例：“患者现在可以在等待就诊的时候找点儿事情做了。”
步骤3：描述该行为或表现的影响。
范例：“患者将更加放松，并把我们的医疗中心视为一个关注患者需求的地方。”
缺乏提供积极反馈的经验的经理人，应该在提供积极反馈之前好好筹划一番。回答下面这些问题将帮助你做好准备工作：
如何提供积极的反馈
? 究竟什么事件或行为值得提出表扬？
? 具体有哪些行为需要通过表扬来表示认可或者得到强化？（你希望员工更多地拥有哪种类型的工作表现？）
? 提出表扬的事项是否与一项新的任务或使命的完成情况有关？或者与改善现有的任务或使命的行为有关？
? 你准备在公开场合还是私下里表扬这个员工？
? 你认为，这个员工乐意接受表扬吗？如果对方不乐意，你认为原因是什么？除了进行表扬以外，你是否还能做点儿其他的事情来表示你认可对方的工作表现？
? 是否还有其他的员工也应该被表扬？